资源描述
泓域/储能设备销售项目金融风险分析
储能设备销售项目
金融风险分析
xx集团有限公司
目录
一、 项目概况 3
二、 风险管理的程序 5
三、 风险管理的组织 10
四、 纯粹风险与投机风险 11
五、 基本风险与特定风险 15
六、 金融风险 16
七、 危害性风险及其损失 18
八、 国家风险 20
九、 信用风险 24
十、 风险价值 24
十一、 敏感性分析及波动性分析 29
十二、 产业环境分析 30
十三、 品牌:品牌深入人心,获取更高溢价 32
十四、 必要性分析 33
十五、 经济效益分析 33
营业收入、税金及附加和增值税估算表 34
综合总成本费用估算表 35
利润及利润分配表 37
项目投资现金流量表 39
借款还本付息计划表 42
十六、 投资方案 43
建设投资估算表 45
建设期利息估算表 46
流动资金估算表 47
总投资及构成一览表 48
项目投资计划与资金筹措一览表 49
一、 项目概况
(一)项目基本情况
1、承办单位名称:xx集团有限公司
2、项目性质:扩建
3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)
4、项目联系人:龚xx
(二)主办单位基本情况
公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。
未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。
公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。
公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。
(三)项目建设选址及用地规模
本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约95.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
(四)项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资39183.37万元,其中:建设投资30870.66万元,占项目总投资的78.79%;建设期利息357.38万元,占项目总投资的0.91%;流动资金7955.33万元,占项目总投资的20.30%。
(五)项目资本金筹措方案
项目总投资39183.37万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)24596.56万元。
(六)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14586.81万元。
(七)项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP):79100.00万元。
2、年综合总成本费用(TC):67436.27万元。
3、项目达产年净利润(NP):8502.50万元。
4、财务内部收益率(FIRR):14.66%。
5、全部投资回收期(Pt):6.44年(含建设期12个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP):35604.64万元(产值)。
(八)项目建设进度规划
项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。
二、 风险管理的程序
无论是个人、企业还是政府机构,风险管理的程序都是大致相同的,这一过程可以分为如下五个步骤。
1.制订风险管理计划
制订合理的风险管理计划是风险管理的第一步。它主要包括:(1)明确风险管理的目标
风险管理的成功与否很大程度上取决于是否预先有一个明确的目标。因此,组织在一开始就要权衡风险与收益,表明对风险的态度。
(2)确定风险管理人员的责任以及与其他部门的合作关系
在实践中,风险管理计划常通过风险管理策略书来表达。
从上面这两张表可以看出,企业和政府在某些风险管理策略方面有共同之处,但目标就有非常显著的差异了。通用压榨机公司是一家公众持股的公司,其经营目标是股东财富最大化,而明尼苏达州州政府的目标就比较难概括,包括提供社会安全和基础设施、管理商业活动、保护个人合法权利、执行法律等。
2.风险识别
风险识别就是识别出公司所面临风险的类别、形成原因及其影响。这一过程的重点,包括:
(1)将公司人员和资产的构成与分布进行全面总结和归类
风险识别的方法有很多,但首先都要了解公司的人员和资产的情况,这有助于全面地掌握风险。
(2)对人和物所面临的风险进行识别与判断
这一步是风险识别的核心,实践中可以按照业务流程的顺序进行分析,也可以按照风险承受对象逐一排查,我们将在第五章介绍一些不同的风险识别方法。
(3)分析损失原因
(4)对后果与损失形态进行归类与分析
得出“可能面临风险”这样的结论并不意味着风险识别工作就完成了,接下来还要分析风险的影响,是人员损失、财务损失、营业费用损失还是责任损失。当然,在实践中,这一步经常是和上面一步结合在一起的。
风险识别是风险管理的基础。有未来就有风险,而且未来的风险不仅有过去曾经面临的这些类型,还可能会面临新的风险,因此,风险识别是一项制度性、系统性的持续工作,它是风险管理成功的关键。
3.风险分析与评价
风险评估是指在风险识别的基础上,估算损失发生的概率和损失幅度,并依据个人的风险态度和风险承受能力,对风险的相对重要性以及缓急程度进行分析。
风险评估既有定性分析的内容,也有定量的分析,它需要一定的专业技术知识,如风险估算中概率统计的应用。风险估算是一项极其复杂和困难的工作,尤其是对于那些发生概率低且损失巨大的风险,如核风险,由于缺乏足够的历史数据,很难应用传统的统计方法进行评估,必须探索新的途径。
得到风险估算的结果以后,公司还要根据自身的风险承受能力对风险给出一个主观的认识。对同样一个风险,不同的承担者对它的感知可能是不同的。
4.风险管理措施的选择
根据风险评估的结果,本着增加股东企业价值的目的,公司要设计并选择恰当的风险管理措施。
(1)控制型风险管理措施
控制型措施通过避免、消除和减少意外事故发生的机会以及控制损失幅度来减少期望损失成本。主要的控制型风险管理措施包括风险规避、损失控制和控制型风险转移。
(2)融资型风险管理措施
融资型措施的着眼点在于获得损失一旦发生后用于弥补损失的资金,其核心在于将消除和减少风险的成本分摊在一定时期内,以避免因随机的巨大损失发生而引起财务上的波动。其中,风险自留是将风险的影响在公司内部的财务上分摊,而保险、套期保值和其他合约化风险转移手段更多的是将风险转移给他方。
(3)内部风险抑制
控制型措施和融资型措施都是从降低期望损失的角度来改变风险的,而内部风险抑制的作用在于降低未来结果的变动,即降低方差,这使得风险管理者对未来的判断更有把握。
在实践中,通常将各种风险管理措施进行一定的优化组合,使得在成本最小的情况下达到最佳的风险管理效果。我们将在后面的章节中详细讨论这些措施的选择标准。
5.措施的实施与效果评价
在执行风险管理决策的过程中,风险管理人员一般对风险管理措施有执行权限,而对管理方面只有参谋权限。例如,当需要投保时,风险管理人员可以选择保险人,设定适当的保险责任限额和免赔额,并就投保事项与保险人商谈。又如,如果决定对所面临的火灾风险选择损失控制的措施,则风险管理人员就要确定是安装自动喷淋装置,还是安装烟雾报警器,但对于这些装置,风险管理人员就不能直接命令工人在什么时候安装和怎样安装,这是其他部门经理的执行权限。
措施实施后并不等于风险管理就告一段落,还必须对其实施的效果进行评价。评价的目的主要有两个:一是考察是否达到预先设定的标准,二是适应新的变化。
首先,预先设定的标准包括行动标准和结果标准。行动标准是指围绕风险管理所开展的一些活动的标准,如每个月召开一次汇报会,每年检查一次消防系统等;结果标准是指所要达到的风险程度,如员工受伤的机会由5%降到2%。对预定标准进行考察的原因包括:有时先前所做的风险管理决策是错误的,一些措施在执行中可能存在很大的困难等。
其次,当前最佳的风险管理决策,并不见得以后也是最佳,原因主要有:首先,风险是不断变化的,人们对风险的认识水平具有一定的阶段性;其次,风险管理技术处于不断完善的过程中;最后,服务于企业经营目标的风险管理目标可能会随着整体目标阶段性的变化和调整而发生变化。
因此,要对风险识别、风险评估以及风险管理措施的适用性和收益性进行定期检查,及时了解过去一段时间的工作绩效,发现执行中的困难及新的风险,进而调整既定的决策以适应新环境,是相当重要而且必要的。也就是说,整个风险管理工作并不是直线型的,而是上述步骤周而复始的循环。
三、 风险管理的组织
不同的公司中,由什么部门负责风险管理以及风险管理人员的责任,可能是不同的,这取决于高层管理者对风险管理的认识及需求。
风险管理部通常设有战略组和监控组。战略组的职责是制定公司的风险管理政策、风险管理制度、风险度量模型和标准等,及时修订有关办法或调整风险管理策略,并且指导业务人员的日常风险管理工作。
监控组的职能是贯彻风险管理战略,具体包括三个方面:第一,根据战略组制定的风险度量模型进行风险的衡量、评估,持续检测风险的动态变化,并及时、全面地向战略组汇报风险状况;第二,监督业务部门的操作流程,促使各部门严格遵循风险管理程序;第三,审核和评价各业务部门实施的风险管理措施,评估各业务部门的风险管理业绩。
虽然风险管理主要是由风险管理部来完成的,但由于产生损失的原因多种多样,因此理论上来说,风险管理的整个过程不可能由风险管理部独立完成,而是和公司的其他主要部门一起完成的,包括人力资源部、生产操作部门、市场营销部门以及财务部门等。风险经理也很可能介入一个公司很多方面的活动,例如为雇员建立养老基金和医疗保险,调查影响收购兼并和公司收益的风险因素,购买保险以转移一些类型的风险。
四、 纯粹风险与投机风险
按照风险所导致的后果不同,可以将风险分为纯粹风险与投机风险。
1.纯粹风险
纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险。纯粹风险导致的后果只有两种:或者损失,或者无损失,没有获利的可能性。火灾、疾病、死亡等都是纯粹风险。又如,一个人买了一辆汽车,他立即就会面临一些风险,如汽车碰撞、丢失等。对这个车主来说,结果只可能有两种:或者发生损失,或者没有损失,因此,他面临的这些风险都属于纯粹风险。
2.投机风险
投机风险是指那些既存在损失可能性,也存在获利可能性的风险,它所导致的结果有三种可能:损失、无损失也无获利、获利。股票是说明投机风险的一个很好的例子。人们购买股票以后,必然面临三种可能的结果:股票的价格下跌,持股人遭受损失2;股票价格不变,持股人无损失但也不获利;股票价格上涨,持股人获利。又如生产商所面临的其生产所用原材料的价格风险,当原材料市场价格上涨时,生产商的生产成本增大,这是一种损失;而当原材料市场价格下跌时,生产商的生产成本减小,则其盈利就会增大;而当原材料市场价格不变时,生产商无损失也无获利。
3.二者在风险管理方面的比较
对纯粹风险和投机风险做出区分是非常重要的,因为二者在很多方面都有所不同,这就使得适用的风险管理措施也有所区别。
首先,如果要控制风险②,则很多纯粹风险可以通过采取一定的措施来影响产生这些风险的原因,从而达到降低风险的目的。例如,一个
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