减速器设计公司薪酬管理规划_范文

泓域/减速器设计公司薪酬管理规划 减速器设计公司 薪酬管理规划 xx集团有限公司 目录 一、 公司简介 3 公司合并资产负债表主要数据 4 公司合并利润表主要数据 4 二、 产业环境分析 4 三、 谐波减速器：柔轮变形，错齿传动 5 四、 必要性分析 6 五、 目标管理的优势与不足 7 六、 目标管理的过程 11 七、 KPI的实例分析 13 八、 关键绩效指标的含义 14 九、 绩效反馈面谈的目的与意义 16 十、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 17 十一、 绩效反馈及其重要性 21 十二、 绩效反馈的形式 23 十三、 员工福利管理 26 十四、 员工福利设计的流程 29 十五、 法定福利 34 十六、 非法定福利 39 十七、 组织机构管理 41 劳动定员一览表 41 十八、 SWOT分析 42 十九、 发展规划 53 二十、 法人治理 61 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：侯xx 3、注册资本：510万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-4-21 7、营业期限：2011-4-21至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。 经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 5504.70 4403.76 4128.52 负债总额 2448.86 1959.09 1836.64 股东权益合计 3055.84 2444.67 2291.88 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 13394.13 10715.30 10045.60 营业利润 2541.93 2033.54 1906.45 利润总额 2147.73 1718.18 1610.80 净利润 1610.80 1256.42 1159.78 归属于母公司所有者的净利润 1610.80 1256.42 1159.78 二、 产业环境分析 初步统计，2019年全省生产总值同比增长8%左右，总量跃上4万亿元台阶；一般公共预算总收入5147亿元，增长2%；地方一般公共预算收入3052亿元，增长1.5%；固定资产投资增长6%；进出口增长7.8%，其中出口增长8.7%；实际使用外资增长3.3%；社会消费品零售总额增长10%；居民消费价格总水平上涨2.6%；城镇登记失业率3.5%；城镇居民人均可支配收入45620元，增长8.3%；农村居民人均可支配收入19568元，增长9.8%。坚持创新发展，最大限度释放创新创业创造动能。深入实施创新驱动发展战略，着力营造有利于创新创业创造的良好发展环境，推进质量变革、效率变革、动力变革迈出新步伐，加快建设现代化经济体系。今年经济社会发展的主要预期目标是：全省生产总值同比增长7%-7.5%；一般公共预算总收入增长2.5%左右，地方一般公共预算收入增长2%左右；固定资产投资增长7.5%左右；进出口增长3%，实际使用外资增长3%；社会消费品零售总额增长9.5%，居民消费价格总水平涨幅3.5%左右；城镇登记失业率控制在4.2%以内；城镇居民、农村居民人均可支配收入分别增长8%和8.5%；完成节能减排降碳目标。 三、 谐波减速器：柔轮变形，错齿传动 谐波减速器是基于柔轮的弹性变形原理的一种传动机构，由柔轮、刚轮和波发生器三个基本构件组成。波发生器可以按照一定的变形规律，在运动过程中产生周期行变形波；柔轮是一个薄壁构建，前段是一个带齿的圆环，由于柔轮的内壁半径小于波形发生器的半径，当波发生器装入柔轮前段时，会使得柔轮的前段发生变形，使得柔轮和钢轮接触。刚轮是一个内侧带齿的结构，由于柔轮和刚轮存在齿数差，当波发生器转动时，柔轮会和刚轮产生啮合作用。传动原理：利用电机带动波发生器，柔轮输出转动，依靠错齿传动实现减速。以双波凸轮传动为例，柔轮比钢轮的齿数少2，在实际使用的过程中，会将波发生器作为输入构件，刚轮固定，柔轮作为输出。当波发生器转动时，谐波减速器的齿轮处于啮合和啮出的状态不断转换之间，波发生器每转动半圈，柔轮会往反方向转动一个齿，当波发生器完整转动一圈时，柔轮会往反方向转动两个齿，从而达到减速作用。 与传统一般齿比减速器相比，谐波减速器具有结构紧凑、体积小、质量轻、传动比范围大等特点。根据资料显示，谐波减速器与具有相同传动比的圆柱齿轮减速器相比，谐波齿轮减速器的零部件数量仅为圆柱齿轮减速器的50%左右，体积和重量均仅为传统齿轮减速器的2/3左右或更小。同时，谐波减速器在啮合过程中，柔轮和刚轮的齿侧间隙主要由波发生器的外轮廓尺寸，以及两齿轮的齿形参数决定，因此传动回差小，最小可为0。 四、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 五、 目标管理的优势与不足 目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。 （一）目标管理的优势目标管理具有以下优势 （1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。 （2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。 （3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大 （4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。 （5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。 （二）目标管理的不足 目标管理在实施过程中也存在以下不足： （1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。 （2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。 （3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。 （4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。 （5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。 六、 目标管理的过程 从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。 （一）目标设置阶段 目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，