新能源车智能电动化服务公司高层管理者的激励机制分析_范文

泓域/新能源车智能电动化服务公司高层管理者的激励机制分析 新能源车智能电动化服务公司 高层管理者的激励机制分析 xxx集团有限公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 公司概况 5 公司合并资产负债表主要数据 6 公司合并利润表主要数据 6 三、 高层管理者的激励手段和激励机制的主要内容 6 四、 高层管理者的激励机制理论 13 五、 公司法的概念、特征与作用 16 六、 公司资本法律制度 20 七、 公司的概念与特征 27 八、 公司的基本类型 28 九、 布莱尔的贡献 37 十、 詹森的贡献 40 十一、 经理的权利和义务 44 十二、 经理的定义和特征 45 十三、 高层管理者的约束机制建立理论基础 47 十四、 各方对高层管理人员的约束 49 十五、 法人治理 51 十六、 SWOT分析 66 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx，占地面积约25.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资9419.93万元，其中：建设投资7063.84万元，占项目总投资的74.99%；建设期利息152.77万元，占项目总投资的1.62%；流动资金2203.32万元，占项目总投资的23.39%。 （六）资金筹措 项目总投资9419.93万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）6302.12万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3117.81万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：20400.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：16900.95万元。 3、项目达产年净利润（NP）：2556.22万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：19.04%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.24年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8586.26万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 16667.00 约25.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 22458.76 容积率1.35 1.2 基底面积 ㎡ 9666.86 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 264.11 2 总投资 万元 9419.93 2.1 建设投资 万元 7063.84 2.1.1 工程费用 万元 5882.78 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1025.81 2.1.3 预备费 万元 155.25 2.2 建设期利息 万元 152.77 2.3 流动资金 万元 2203.32 3 资金筹措 万元 9419.93 3.1 自筹资金 万元 6302.12 3.2 银行贷款 万元 3117.81 4 营业收入 万元 20400.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 16900.95 "" 6 利润总额 万元 3408.29 "" 7 净利润 万元 2556.22 "" 8 所得税 万元 852.07 "" 9 增值税 万元 756.31 "" 10 税金及附加 万元 90.76 "" 11 纳税总额 万元 1699.14 "" 12 工业增加值 万元 5674.67 "" 13 盈亏平衡点 万元 8586.26 产值 14 回收期 年 6.24 含建设期24个月 15 财务内部收益率 19.04% 所得税后 16 财务净现值 万元 2592.93 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx集团有限公司 2、法定代表人：唐xx 3、注册资本：750万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-11-8 7、营业期限：2012-11-8至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 3913.83 3131.06 2935.37 负债总额 1372.89 1098.31 1029.67 股东权益合计 2540.94 2032.75 1905.70 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 13526.75 10821.40 10145.06 营业利润 3134.68 2507.74 2351.01 利润总额 2744.16 2195.33 2058.12 净利润 2058.12 1605.33 1481.85 归属于母公司所有者的净利润 2058.12 1605.33 1481.85 三、 高层管理者的激励手段和激励机制的主要内容 （一）高层管理者的激励手段 人的需要是多层次的、多元化的，因此激励手段同样应该具有多样性。经营者的目标函数中不仅仅只包括收入因素，还应该包括名誉、自我实现、权利、友谊等因素。 对经营者的激励一般包括物质激励和精神激励。物质激励，主要是资本所有者运用支付给经营者的货币收入即报酬的多少来实现激励，具体形式为工资、奖金、津贴和福利、股票和股票期权。精神激励，主要是资本所有者给予经营者的名誉鼓励和职位消费。其中，股票和股票期权具备长期激励的特征。 （二）高层管理者的激励机制的主要内容 1、报酬激励机制 对高层管理者的报酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。其中，固定薪金优点在于稳定可靠无风险，能作基本保障，但缺乏灵活性和刺激性。奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对经营者来讲有一定风险，也有较强的激励作用，但易引发经理人员短期行为。退休金计划则有助于激励高层管理者的长期行为。 在西方发达国家，高层管理者的薪酬激励较为成功和典型的是美国。为了防止各级经理只追求短期利益或局部利益，美国公司中按照长期业绩付给的激励性报酬所占比重很大，其形式采取延期支付奖金、分成、购股证和增股等。经营班子的薪酬通常由年度薪酬、长期前后左右薪酬和其他薪酬三大部分组成。 公司在增加高层管理者报酬的时候，要认真分析所增加报酬的边际价值，是否我们所支付的一部分报酬不仅没有发挥积极的激励约束作用，反而抵制了经理人员为公司管理提高公司绩效的积极性。要考虑心理契约对高层管理者行为的影响。 在我国公司中，建立健全高层管理者的利益激励机制，首先应当把他们作为独立的利益主体对待，将其利益和一般职工利益区分开来，适当拉开收入差距，逐步提高收入。其次，必须改变高层管理者收入形成的方式。在国有控股的股份公司中，董事长、总经理和董事的工资标准和奖励办法应由有关政府部门决定，其他经理人员的工资标准和奖励办法应由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。高层管理者的收入可由三个部分组成：一是工资。工资形式既可以是月薪制，也可以是年薪制。工资要进入成本。二是资金。它要与高层管理者的经营绩效挂钩。奖金只能从公司的利润中开支，没有利润不能发给奖金。三是股份收入。通过一定方式，高层管理者有优先认股权可通过股份或股票升值获得收入。 不同形式的收入对高层管理者起着不同的激励与约束作用，以保证高层管理者行为长期化和规范化。结合我国公司实际情况，高层管理者的报酬激励机制应加强以下两个方面的工作： ①年薪制。在西方国家，年薪制实际上是对高层管理者履行的俸薪制度，是保健性制度。但在社会主义初级阶段的中国，年薪制仍是行之有效的激励制度。目前，全国各地试点公司的年薪收入大体上由基本收入和风险收入组成，我们认为还应包括第三项，即其他奖罚。基本收入应体现高层管理者人力资本的价格。应当以公司职工平均工资为基数，以公司规模结合其他因素来确定高层管理者基本收入系数。高层管理者在完成国有资产的保值和增值的任务后，将获得基本的收入。风险收入是对高层管理者超额贡献的奖励，从机会成本的角度来讲，也是高层管理者决策失误时分担经营风险的形式。在公司高层管理者的年薪收入中还应加入一定奖罚指标加以修正。奖罚指标可分为两类：一类是对公司效益有重大影响，但短期考核指标上反映不出来的事项，如重大投资决策失误等；另一类是后果及影响不反映在考核指标上的事物，如高层管理者严重违反财经纪律等。根据奖罚指标的考核，对高层管理者的奖罚可是一次性的，按基本收入百分比计算；或是精神奖励与物质奖励相结合等形式。 ②股票期权。实行股票期权制度可以使高层管理者更关心所有者的利益和资产的保值增值，使高层管理者的利益与所有者的利益结合得更紧密，目前全球排名前500名的大公司有89.4%实施股票期权制度。因此应大胆在完成股份制发行的国有企业试点并推行。具体操作时，公司可与高层管理者签订契约：如果公司当年股票每股一元，高层管理者有权用一元购买100万股。期限三年，高层管理者先交10%的定金。如果三年后公司资产增值，每股涨为5元，高层管理者仍有权以一元一股的价格购进再抛出；如果公司资产贬值，每股降为0.5元，高层管理者自然放弃股票期权，10%的定金随之丧失。这样高层管理者要想获得高的回报，自然会想方设法搞好公司经营，而且把高层管理者的利益同国有企业的长远发展直接联系起来，有利于克服高层管理者行为的短期化。 2、经营控制权激励机制 按照产权理论的分析框架，契约性控制权可以分为经营控制权和剩余控制权，经营控制权是指那种能在事前通过契约加以明确确定的控制权权力，即在契约中明确规定的契约方在什么情况下具体如何使用的权力。在创业企业中，特定控制权通过契约制授权给了创业企业，这种特定控制权就是高层经理人员的经营控制权，包括日常的生产、销售、雇佣等权力。经营控制权对高层管理者通常会产生激励作用，使其拥有职位特权享受职位消费，给高层管理者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因为高层管理者的效用除货币物品外，还有非货币物品，如豪华办公室，合意雇员和观光风景胜地等。 3、剩余支配权激励机制 剩余支配权激励机制表现为向高层管理者转让剩余支配权。对剩余支配权的分配，表现为如何在股东和高层管理之间分配事后剩余或利润，这影响到对高层管理者的激励。如果契约越接近高层管理者开创性努力，激励效果越好；如果公司缺少剩余权或剩余权很小，因为忽略对创造剩余的直接承担者的激励，而不能实现这种效率最大化。剩余控制权则是指那种事前没在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权力。剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。剩余控制权决定了经营控制权的授予。 4、声誉或荣誉激励机制 除物质激励外，在公司治理中还有精神激励。公司高层管理者一向格外重视自身长期职业生涯的声誉。良好的职业声誉之所以可作为激励高层管理者努力工作的重要因素，一是因为使高层管理者获得社会赞誉及地位，能满足其成就感；二是声誉、荣誉会带来明天的货币收入，高层管理者预期货币收入和声誉之间有着替代关系。 尽管许多国有企业高层管理者对激励现状很无奈，但强烈的事业成就感以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位依然是激励他们努力工作的重要原因。各级政府和行业主管部门以往都比较强调精神鼓励，也常常授予经营