有机颜料销售公司薪酬管理手册

泓域/有机颜料销售公司薪酬管理手册 有机颜料销售公司 薪酬管理手册 目录 一、 产业环境分析 2 二、 行业发展趋势 3 三、 必要性分析 5 四、 宽带薪酬结构的设计 5 五、 宽带薪酬的特点和作用 10 六、 影响薪酬结构的因素 14 七、 薪酬等级 18 八、 薪酬调查的目的 20 九、 薪酬调查的概念及类型 23 十、 薪酬水平及其外部竞争性的作用 27 十一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择 28 十二、 劳动力市场因素 32 十三、 其他因素 38 十四、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 39 十五、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别 41 十六、 传统的薪酬战略 45 十七、 全面报酬战略 50 十八、 公司概况 61 公司合并资产负债表主要数据 61 公司合并利润表主要数据 62 十九、 项目风险分析 62 二十、 项目风险对策 65 二十一、 SWOT分析说明 67 二十二、 发展规划分析 73 二十三、 组织机构及人力资源配置 80 劳动定员一览表 80 一、 产业环境分析 以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。 （一）着力推进园区率先发展 以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。 （二）加快传统产业转型升级 “十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。 （三）推动新兴产业发展壮大 坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。 二、 行业发展趋势 我国是全球最大的染料生产国和消费国，但是产品结构比例中仍以中、低端产品为主。常规品种生产厂家之间产品的同质化现象较为严重，缺乏特色，有些产品品种产能增加过快，出现了产能过剩的情况。染料和染料中间体行业在未来的发展过程中，生产方式集成化与自动化、产业升级和绿色环保将成为行业重要的发展趋势。 1、生产装备现代化升级改造 目前，国内的染料生产经过技术改造，工艺技术有所提高，但是大多仍以粗放型、敞开式、间歇式和劳动力密集型方式作业，对环保、安全方面的应急处理能力较差，反应控制不够精准，造成产品质量不稳定、收率难于达到要求。一是造成原材料的浪费，二是反应产物和异构体多，三是给后续的废弃物处理带来压力，同时也提高了生产成本，在国际市场的竞争能力不高。集成化与自动化，生产装备现代化升级改造将有助于改善目前这种现状。 2、研发高端产品和拓展应用范围 未来产品的生态安全将会成为提高染料企业核心竞争力的关键。染料新产品的创制和产业化是未来企业发展的基石。加强高端产品的研制与创新将支撑整个行业向高端迈进，具体来说，包括高溶解性高强度活性染料、酸性染料和有机颜料；超细纤维、高仿棉纤维、多功能复合纤维、聚乳酸纤维、竹纤维、聚酯纤维、聚酰胺纤维和羊毛等纤维染整加工技术需要的分散染料、活性染料、酸性染料和有机颜料产品。 3、绿色发展是未来行业发展特征 当前，我国染料产业已经从固定资产投资、产能扩张的发展状态，转向产能较为平缓，注重科技、环保、质量、效益发展的新常态。染料行业在节能减排、清洁化生产等方面取得了较大的进步，一方面，清洁工艺推广示范方面取得了很大的进展，染颜料中间体加氢还原等清洁生产制备技术、染料膜过滤、原浆干燥清洁生产制备技术、有机溶剂替代水介质清洁生产制备技术等被推广使用；另一方面，综合利用、循环利用技术的推广应用，减少了“三废”的产生量；最后，环保投入加大，利用先进设备和技术，把合成过程中产生的高浓度、难处理的废水进行萃取、反萃取，进行无害化处理。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 宽带薪酬结构的设计 （一）宽带薪酬结构的设计流程 （1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。 薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。 （2）宽带薪酬体系的可行性分析。 宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。 （3）进行薪酬市场调查。 宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。 （4）确定职位的相对价值。 确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。 （5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。 经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。 （6）确定宽带内的薪酬浮动范围。 在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。 （7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。 设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。 （二）宽带薪酬结构设计的几个关键点 （1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。 （2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。 （3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。 （4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。 五、 宽带薪酬的特点和作用 与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。 （1）支持扁平型组织结构。 在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。 （2）有助于引导员工重视个人技能的提高 在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高，即使员工的能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获