船舶电气设备销售公司企业战略环境【参考】

泓域/船舶电气设备销售公司企业战略环境 船舶电气设备销售公司 企业战略环境 xx投资管理公司 目录 一、 项目简介 3 二、 基本的竞争战略 7 三、 竞争战略的选择与实施 10 四、 企业的外部和内部目标 15 五、 目标管理对企业的贡献 17 六、 管理者的作用 18 七、 管理的有效性和效率 19 八、 领导职能 20 九、 控制职能 21 十、 影响战略评价的要素 22 十一、 企业战略评价的标准 24 十二、 外部环境分析 26 十三、 行业环境分析 30 十四、 产业环境分析 37 十五、 行业基本风险特征 38 十六、 必要性分析 38 十七、 公司简介 39 公司合并资产负债表主要数据 40 公司合并利润表主要数据 40 十八、 投资方案分析 40 建设投资估算表 42 建设期利息估算表 43 流动资金估算表 45 总投资及构成一览表 46 项目投资计划与资金筹措一览表 47 十九、 项目经济效益 48 营业收入、税金及附加和增值税估算表 49 综合总成本费用估算表 50 利润及利润分配表 52 项目投资现金流量表 54 借款还本付息计划表 56 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xx投资管理公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约93.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积62000.00㎡（折合约93.00亩），预计场区规划总建筑面积102832.92㎡。其中：主体工程66440.19㎡，仓储工程15332.35㎡，行政办公及生活服务设施12418.57㎡，公共工程8641.81㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施 公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。 2、公司行业地位突出，项目具备实施基础 公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。 目前，国内企业在技术、市场、售后方面与国际品牌仍存在一定差距。国际领先企业包括施耐德、西门子、ABB、现代、寺崎、康士伯、瓦锡兰等，上述企业凭借品牌优势、领先的技术、发达的销售网络和全球化的售后服务网络，在中高端市场配电领域占据一定的市场份额，在自动化领域占据较大市场份额。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资45006.30万元，其中：建设投资36194.17万元，占项目总投资的80.42%；建设期利息1048.36万元，占项目总投资的2.33%；流动资金7763.77万元，占项目总投资的17.25%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资36194.17万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用31935.04万元，工程建设其他费用3060.04万元，预备费1199.09万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入91400.00万元，综合总成本费用74871.59万元，纳税总额8012.69万元，净利润12075.89万元，财务内部收益率21.04%，财务净现值13950.39万元，全部投资回收期5.89年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 62000.00 约93.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 102832.92 容积率1.66 1.2 基底面积 ㎡ 34720.00 建筑系数56.00% 1.3 投资强度 万元/亩 386.63 2 总投资 万元 45006.30 2.1 建设投资 万元 36194.17 2.1.1 工程费用 万元 31935.04 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3060.04 2.1.3 预备费 万元 1199.09 2.2 建设期利息 万元 1048.36 2.3 流动资金 万元 7763.77 3 资金筹措 万元 45006.30 3.1 自筹资金 万元 23611.29 3.2 银行贷款 万元 21395.01 4 营业收入 万元 91400.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 74871.59 "" 6 利润总额 万元 16101.19 "" 7 净利润 万元 12075.89 "" 8 所得税 万元 4025.30 "" 9 增值税 万元 3560.17 "" 10 税金及附加 万元 427.22 "" 11 纳税总额 万元 8012.69 "" 12 工业增加值 万元 27890.44 "" 13 盈亏平衡点 万元 35709.99 产值 14 回收期 年 5.89 含建设期24个月 15 财务内部收益率 21.04% 所得税后 16 财务净现值 万元 13950.39 所得税后 二、 基本的竞争战略 （一）波特的竞争战略 根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。 1.成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。 成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。 2.差异化战略 与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。 在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。 差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。 3.专一战略 因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。 专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。 采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。 （二）用户一体化和系统一体化 近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图5—4），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。 1.用户一体化战略 用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。 2.系统一体化战略 系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。 三、 竞争战略的选择与实施 1.成本领先战略的选择与实施 成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。 选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。 成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。 采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。 在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。 2.差异化战略的选择与实施 实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。 决定采取某种差异化战