资源描述
泓域/钢材项目工程管理组织方案
钢材项目
工程管理组织方案
目录
一、 公司概况 2
公司合并资产负债表主要数据 2
公司合并利润表主要数据 3
二、 复合式 3
三、 职能式 4
四、 项目管理组织的基本原理 7
五、 工程项目管理组织的建立步骤 22
六、 项目团队能力培育 25
七、 项目团队考核 35
八、 产业环境分析 40
九、 行业壁垒 41
十、 必要性分析 43
十一、 投资计划 44
建设投资估算表 46
建设期利息估算表 47
流动资金估算表 48
总投资及构成一览表 49
项目投资计划与资金筹措一览表 50
十二、 项目实施进度计划 51
项目实施进度计划一览表 52
十三、 项目经济效益评价 53
营业收入、税金及附加和增值税估算表 54
综合总成本费用估算表 55
利润及利润分配表 57
项目投资现金流量表 59
借款还本付息计划表 62
一、 公司概况
(一)公司基本信息
1、公司名称:xx(集团)有限公司
2、法定代表人:向xx
3、注册资本:730万元
4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关:xxx市场监督管理局
6、成立日期:2013-5-23
7、营业期限:2013-5-23至无固定期限
8、注册地址:xx市xx区xx
(二)公司主要财务数据
公司合并资产负债表主要数据
项目
2020年12月
2019年12月
2018年12月
资产总额
13918.03
11134.42
10438.52
负债总额
5045.66
4036.53
3784.24
股东权益合计
8872.37
7097.90
6654.28
公司合并利润表主要数据
项目
2020年度
2019年度
2018年度
营业收入
38096.22
30476.98
28572.17
营业利润
7037.38
5629.90
5278.03
利润总额
5860.31
4688.25
4395.23
净利润
4395.23
3428.28
3164.57
归属于母公司所有者的净利润
4395.23
3428.28
3164.57
二、 复合式
(一)复合式的组织结构形式
所谓复合式项目结构有两种含义:一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
(二)复合式组织结构的优缺点
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
三、 职能式
(一)职能式的组织结构形式
项目职能式组织结构形式是最基本的,也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如,某咨询公司负责一大型通信企业规划项目,公司主管副总牵头,工作内容按公司相关部门职能分工如下:有关技术方面的分析工作由通信项目部负责,财务分析部分由技术经济部负责,企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说,在公司高级管理者的领导下,由各职能部门负责人构成项目协调层,由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员,完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职,也可能是兼职,但总体上看,没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间,也可能持续下去,团队中的成员可能由各种职务的人组成,项目领导或项目经理可能是某位副总裁,或职能部门负责人担任。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下,项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中常见。
(二)职能式组织结构的优点
项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作。
各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。
项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。
有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。
(三)职能式组织结构的缺点
虽然职能式组织结构有一些优点,但是其缺点也是很明显的:项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力。
项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
不利于不同职能部门的团队成员之间交流。
项目的发展空间容易受到限制。
四、 项目管理组织的基本原理
在掌握如何构造项目组织结构前,需要首先弄清几个基本概念及相互关系,主要有:组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。
(一)组织结构
组织的构成
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的,其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点,各节点之间的有机联系,就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架,具体说就是根据组织系统的目标与任务,将组织划分成若干层次与等级的子系统,并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。
组织规模
工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模,往往是指其员工有多少人,具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。
部门设置
部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系。
(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,部门太少则会造成部门内事务太多,部门管理困难等问题。
(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气。职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。
(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多,每个部门的职能就会减少,部门少,每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理,各部门之间的职能分工就容易合理设定,如果部门职能设定不合理,将会增加部门的数量,容易造成管理上的混乱。
(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务,以完成子任务的单元为基础形成部门,即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求,把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门,即实行部门职能化。例如,一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。
管理幅度
管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效,就是管理幅度的问题。
(1)管理幅度对管理的影响
管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。
扩大管理幅度对组织的影响主要有:可以减少管理的层次,缩减组织机构和管理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有:管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。
(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素
①管理工作的性质
管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜,基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜。
②管理者与被管理者的工作能力
如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些。
③管理者的领导风格。有的管理者不希望分权,而是希望将所有的权力集中在自己手中,这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通过授权,将工作分给几个得力的下属去完成,这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务,将工作全部交给常务副职去做,其管理幅度可能只有一二个人。
④层次内信息传递效率
如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜,传递速度快,关系容易协调,其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就应小一些。
⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性
如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似,如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等,或监理一部、监理二部、监理三部等,管理者所面临的问题有许多类似性,则其管理幅度则可以大一些,反之则应小一点。
⑥组织机构在空间上的分散程度
管理者所管理的各机构在空间上的远近,对管理者的管理效率将产生一定的影响,如相互之间比较近,管理幅度就可大一些,反之则应小一些。
⑦得到协助的有力程度
管理者如果有助手协助分担一部分工作,就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助,其管理幅度就可以大一些,如果没有有力的协助,其管理幅度就应小一些。
⑧经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段,管理者需处理的事务头绪较多,组织内协调性较差,管理幅度可能会小一点;随着业务的发展,组织经营日益成熟,工作效率较高,各下属组织的独立运行能力有所增强,这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时,则要按问题所在区别对待,例如,为集中力量,减少管理层次,缩小组织运营成本,管理幅度可能加大一点;而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理,为提高工作效率,发挥个人专长,则可能增加管理层次,减小管理幅度。
(3)管理幅度的定量分析
以上关于管理幅度的分析,从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的
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