钢管研发公司内部控制分析_范文

泓域/钢管研发公司内部控制分析 钢管研发公司 内部控制分析 目录 一、 项目基本情况 3 二、 公司简介 5 公司合并资产负债表主要数据 7 公司合并利润表主要数据 7 三、 家族治理模式的评价 7 四、 家族治理模式的主要内容 9 五、 英美模式的产生 13 六、 英美市场主导型治理模式评价 14 七、 目标设定的含义 17 八、 内部控制目标的设定 20 九、 风险识别的概念和内容 23 十、 企业识别风险关注的因素 26 十一、 信息与沟通的概念 27 十二、 信息的含义与分类 28 十三、 沟通控制 30 十四、 信息控制 33 十五、 反舞弊机制 43 十六、 举报人保护制度 55 十七、 内部控制的起源 58 十八、 内部控制演进过程总结 61 十九、 企业的演进 63 二十、 公司治理的产生及动因 68 二十一、 公司治理与内部控制的联系 78 二十二、 公司治理与内部控制的融合 81 二十三、 产业环境分析 84 二十四、 行业竞争格局 85 二十五、 必要性分析 87 二十六、 发展规划分析 88 二十七、 人力资源配置 94 劳动定员一览表 95 二十八、 项目风险分析 96 二十九、 项目风险对策 98 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx（集团）有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约91.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资53529.25万元，其中：建设投资40114.12万元，占项目总投资的74.94%；建设期利息796.80万元，占项目总投资的1.49%；流动资金12618.33万元，占项目总投资的23.57%。 （六）资金筹措 项目总投资53529.25万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）37268.03万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16261.22万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：117600.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：91104.58万元。 3、项目达产年净利润（NP）：19417.34万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：27.76%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.39年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：37751.14万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 60667.00 约91.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 120056.34 容积率1.98 1.2 基底面积 ㎡ 37006.87 建筑系数61.00% 1.3 投资强度 万元/亩 429.34 2 总投资 万元 53529.25 2.1 建设投资 万元 40114.12 2.1.1 工程费用 万元 34495.37 2.1.2 工程建设其他费用 万元 4514.70 2.1.3 预备费 万元 1104.05 2.2 建设期利息 万元 796.80 2.3 流动资金 万元 12618.33 3 资金筹措 万元 53529.25 3.1 自筹资金 万元 37268.03 3.2 银行贷款 万元 16261.22 4 营业收入 万元 117600.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 91104.58 "" 6 利润总额 万元 25889.78 "" 7 净利润 万元 19417.34 "" 8 所得税 万元 6472.44 "" 9 增值税 万元 5046.94 "" 10 税金及附加 万元 605.64 "" 11 纳税总额 万元 12125.02 "" 12 工业增加值 万元 39761.03 "" 13 盈亏平衡点 万元 37751.14 产值 14 回收期 年 5.39 含建设期24个月 15 财务内部收益率 27.76% 所得税后 16 财务净现值 万元 31711.98 所得税后 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx（集团）有限公司 2、法定代表人：覃xx 3、注册资本：1450万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-8-3 7、营业期限：2013-8-3至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。 企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 18771.56 15017.25 14078.67 负债总额 6622.01 5297.61 4966.51 股东权益合计 12149.55 9719.64 9112.16 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 89558.40 71646.72 67168.80 营业利润 18326.89 14661.51 13745.17 利润总额 16513.15 13210.52 12384.86 净利润 12384.86 9660.19 8917.10 归属于母公司所有者的净利润 12384.86 9660.19 8917.10 三、 家族治理模式的评价 （一）家族治理模式的优势 家族治理模式下大股东一般较为积极地参与公司的管理和决策，有利于管理者和所有者沟通协调。高度统一的所有权、控制权与经营权的家族治理结构，不仅使公司利益和个人利益趋于同步，实现双重激励和约束机制，而且还大大降低了内部的交易成本，可以最大限度地提高内部管理的效率，实现资源的优化配置。 （二）家族治理模式的弊端 1、所有权控制过于集中，容易产生家族股东“剥削”小股东利益现象 在所有权与控制权分离的现代公司中，控制者获得的控制权达到一定临界点，就获得全面控制权，由于责任不对称和激励不兼容，控制者具有利用控制权获取私人利益的激励，从而损害小股东利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透明度，为家族控股股东谋取私人利益创造了有利条件，损害小股东的利益。 2、企业监督机制不能有效发挥 首先，银行无法发挥监督作用，只是作为企业内部的一个企业或者政府控制下的贷款人。其次，东亚国家及有关地区资本市场处于发展初期，具有流动性低、交易不活跃、缺乏透明度、信息披露不充分的特点，因此，家庭企业外部股东无法获得准确的信息来做出相应的投资决定，保护自己的权益。 3、家庭权力交接容易引起企业动荡 一些家族企业的创业者在把企业领导权传递给第二代或第三代时，由于承接领导权的第二代人缺乏相应的专业知识和管理才能而引发企业分裂、解散和破产的风险。如韩国国际财团——拥有20个系列公司的世界性大企业突然倒闭，究其原因，其中比较重要的是，按其涉及的产业和经营活动的要求，国际财团应该由一批具有管理才能的高级经营专家组成，但该财团的领导核心却是由缺乏管理才能的家族成员所组成。 四、 家族治理模式的主要内容 （一）以血缘关系为纽带的高度集中的股权结构 在韩国和东南亚的家族企业中，家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同拥有；第二种情况，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有；第三种情况，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，然后顺延传递给创业者第二代或第三代的家庭成员，并由他们共同控制；第四种情况，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，当企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面；第五种情况，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业，或是把企业进行改造，公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍由家族成员控制着。上述五种情况中的每一种情况，在韩国和东南亚的家族企业中都大量存在着，而且包括了韩国和东南亚家族企业所有权或股权由家族成员控制的基本概况。在印度尼西亚、马来西亚、泰国、新加坡4个国家以及中国香港地区，一半以上的上市公司为家族所控制，比例分别为71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韩国、菲律宾两个国家以及中国台湾地区的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分别达到了48.4%、44.6%、48.4%。 （二）所有权、控制权与经营权的高度统一 东亚公司的控股家族普遍参与公司的经营管理与投资决策，家族控制的董事会在公司中掌握实权，控股股东往往通过控制董事和经营者人选来控制公司，1994年评选出的1000家最大华人企业中，董事长和经理之间有亲属关系的占82%，只有18%的企业雇佣没有亲属关系的职业经理。从表4—1中可以看出，东亚公司的所有权与控制权之比除了印度尼西亚和新加坡略低于0.8外，我国台湾为0.832，其他国家和地区均为0.85以上，最高的泰国为0.941，说明东亚国家公司的所有权与控制权保持了高度统一。东亚国家和地区平均66.8%的公司由控股股东控制董事和经营者人选，在印度尼西亚和韩国，80%以上控股股东支配所持股公司的董事和经营者人选，最高经营者往往来自控股股东家族，由此形成了东亚国家公司所有权、控制权与经营权高度统一的独特模式。 （三）家庭化的公司管理 公司决策方面，由于公司股权结构的特点和儒家伦理道德的影响，在韩国和东南亚家族企业中，企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也需得到家长的首肯，即使这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代家长的决策权威也同时赋予第二代或第三代接