半导体设备零部件销售公司绩效与薪酬管理规划（参考）

泓域/半导体设备零部件销售公司绩效与薪酬管理规划 半导体设备零部件销售公司 绩效与薪酬管理规划 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司简介 4 三、 宽带薪酬结构的设计 6 四、 宽带薪酬的局限性以及实施条件 10 五、 薪酬等级 16 六、 影响薪酬结构的因素 18 七、 绩效沟通的意义 22 八、 绩效沟通的原则 25 九、 绩效执行及其责任分工 27 十、 绩效执行的有效保障 28 十一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择 30 十二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义 34 十三、 薪酬调查的实施过程 38 十四、 薪酬调查的概念及类型 50 十五、 SWOT分析说明 53 十六、 组织机构及人力资源配置 64 劳动定员一览表 65 十七、 发展规划分析 66 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx，占地面积约43.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16336.90万元，其中：建设投资12189.64万元，占项目总投资的74.61%；建设期利息166.50万元，占项目总投资的1.02%；流动资金3980.76万元，占项目总投资的24.37%。 （六）资金筹措 项目总投资16336.90万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）9540.96万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6795.94万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：35200.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：30476.56万元。 3、项目达产年净利润（NP）：3436.36万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：12.57%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.86年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17768.43万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 28667.00 约43.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 47575.89 容积率1.66 1.2 基底面积 ㎡ 17773.54 建筑系数62.00% 1.3 投资强度 万元/亩 262.27 2 总投资 万元 16336.90 2.1 建设投资 万元 12189.64 2.1.1 工程费用 万元 10200.59 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1721.74 2.1.3 预备费 万元 267.31 2.2 建设期利息 万元 166.50 2.3 流动资金 万元 3980.76 3 资金筹措 万元 16336.90 3.1 自筹资金 万元 9540.96 3.2 银行贷款 万元 6795.94 4 营业收入 万元 35200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 30476.56 "" 6 利润总额 万元 4581.81 "" 7 净利润 万元 3436.36 "" 8 所得税 万元 1145.45 "" 9 增值税 万元 1180.23 "" 10 税金及附加 万元 141.63 "" 11 纳税总额 万元 2467.31 "" 12 工业增加值 万元 8626.08 "" 13 盈亏平衡点 万元 17768.43 产值 14 回收期 年 6.86 含建设期12个月 15 财务内部收益率 12.57% 所得税后 16 财务净现值 万元 1119.72 所得税后 二、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx有限责任公司 2、法定代表人：秦xx 3、注册资本：1020万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-11-4 7、营业期限：2012-11-4至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。 经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。 三、 宽带薪酬结构的设计 （一）宽带薪酬结构的设计流程 （1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。 薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。 （2）宽带薪酬体系的可行性分析。 宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。 （3）进行薪酬市场调查。 宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。 （4）确定职位的相对价值。 确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。 （5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。 经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。 （6）确定宽带内的薪酬浮动范围。 在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。 （7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。 设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。 （二）宽带薪酬结构设计的几个关键点 （1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。 （2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。 （3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。 （4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。 四、 宽带薪酬的局限性以及实施条件 （一）宽带薪酬的局限性 宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体表现为如下三个方面。 （1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员