航空航天器零部件项目工程组织与管理报告

泓域/航空航天器零部件项目工程组织与管理报告 航空航天器零部件项目 工程组织与管理报告 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司简介 8 三、 工程项目管理模式的选择 9 四、 工程项目承发包管理模式 10 五、 国际上常用的工程项目管理知识体系 14 六、 工程项目管理的基本原理 19 七、 工程项目周期及阶段划分 29 八、 工程项目各阶段主要工作内容 30 九、 人员吸纳 32 十、 制定组织计划要注意的问题 36 十一、 项目管理组织的基本原理 39 十二、 工程项目管理组织的建立步骤 54 十三、 招标控制价的编制 57 十四、 工程量清单编制 60 十五、 建筑安装工程费用项目的组成与计算 78 十六、 工程项目总投资组成 91 十七、 设计概算的编制与审查 93 十八、 施工图预算的编制与审查 107 十九、 投资估算及资金筹措 121 建设投资估算表 123 建设期利息估算表 124 流动资金估算表 125 总投资及构成一览表 126 项目投资计划与资金筹措一览表 127 二十、 经济效益 128 营业收入、税金及附加和增值税估算表 129 综合总成本费用估算表 130 利润及利润分配表 132 项目投资现金流量表 134 借款还本付息计划表 137 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx有限责任公司 （二）项目联系人 钱xx （三）项目建设单位概况 公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。 公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。 （四）项目实施的可行性 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 以大飞机产业为例，波音、空客凭借先进的技术早已成为该领域的霸主，而国内第一款自主研发的大飞机C919在2016年才实现首飞，离规模化量产和全球投放还有一定距离。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约35.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积39460.81㎡，其中：主体工程27801.59㎡，仓储工程3558.28㎡，行政办公及生活服务设施4044.51㎡，公共工程4056.43㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15092.18万元，其中：建设投资12040.34万元，占项目总投资的79.78%；建设期利息247.35万元，占项目总投资的1.64%；流动资金2804.49万元，占项目总投资的18.58%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资12040.34万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10291.21万元，工程建设其他费用1359.54万元，预备费389.59万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资15092.18万元，其中申请银行长期贷款5048.02万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：25300.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：20239.18万元。 3、净利润（NP）：3700.31万元。 4、全部投资回收期（Pt）：6.33年。 5、财务内部收益率：17.47%。 6、财务净现值：2538.53万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 23333.00 约35.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 39460.81 容积率1.69 1.2 基底面积 ㎡ 14233.13 建筑系数61.00% 1.3 投资强度 万元/亩 335.67 2 总投资 万元 15092.18 2.1 建设投资 万元 12040.34 2.1.1 工程费用 万元 10291.21 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1359.54 2.1.3 预备费 万元 389.59 2.2 建设期利息 万元 247.35 2.3 流动资金 万元 2804.49 3 资金筹措 万元 15092.18 3.1 自筹资金 万元 10044.16 3.2 银行贷款 万元 5048.02 4 营业收入 万元 25300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 20239.18 "" 6 利润总额 万元 4933.75 "" 7 净利润 万元 3700.31 "" 8 所得税 万元 1233.44 "" 9 增值税 万元 1058.87 "" 10 税金及附加 万元 127.07 "" 11 纳税总额 万元 2419.38 "" 12 工业增加值 万元 8367.15 "" 13 盈亏平衡点 万元 9953.93 产值 14 回收期 年 6.33 含建设期24个月 15 财务内部收益率 17.47% 所得税后 16 财务净现值 万元 2538.53 所得税后 二、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx有限责任公司 2、法定代表人：钱xx 3、注册资本：1320万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-2-27 7、营业期限：2011-2-27至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。 公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。 三、 工程项目管理模式的选择 多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。 每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。 业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。 一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。 四、 工程项目承发包管理模式 工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。 1.传统的发包模式 传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。 这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。 从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下： (1)优点： 1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉； 2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更； 3)可自由选择监理、人员监理工程； 4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。 (2)缺点： 1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制； 2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高； 3