绿色生物防控产品公司供应链管理

泓域/绿色生物防控产品公司供应链管理 绿色生物防控产品公司 供应链管理 xxx集团有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 供应链战略 5 三、 供应链失调与牛鞭效应 7 四、 企业物流的概念 10 五、 企业主要的物流工作 12 六、 物流领域若干新观点 17 七、 国际物流发展趋势 20 八、 公司简介 24 九、 项目进度计划 25 项目实施进度计划一览表 26 十、 投资计划 27 建设投资估算表 29 建设期利息估算表 30 流动资金估算表 31 总投资及构成一览表 33 项目投资计划与资金筹措一览表 34 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约86.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资45919.56万元，其中：建设投资34190.80万元，占项目总投资的74.46%；建设期利息719.17万元，占项目总投资的1.57%；流动资金11009.59万元，占项目总投资的23.98%。 （六）资金筹措 项目总投资45919.56万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）31242.53万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14677.03万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：94800.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：77612.54万元。 3、项目达产年净利润（NP）：12560.83万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：19.75%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.17年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：38739.88万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 57333.00 约86.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 99520.42 容积率1.74 1.2 基底面积 ㎡ 32679.81 建筑系数57.00% 1.3 投资强度 万元/亩 387.55 2 总投资 万元 45919.56 2.1 建设投资 万元 34190.80 2.1.1 工程费用 万元 29787.41 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3794.96 2.1.3 预备费 万元 608.43 2.2 建设期利息 万元 719.17 2.3 流动资金 万元 11009.59 3 资金筹措 万元 45919.56 3.1 自筹资金 万元 31242.53 3.2 银行贷款 万元 14677.03 4 营业收入 万元 94800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 77612.54 "" 6 利润总额 万元 16747.77 "" 7 净利润 万元 12560.83 "" 8 所得税 万元 4186.94 "" 9 增值税 万元 3664.09 "" 10 税金及附加 万元 439.69 "" 11 纳税总额 万元 8290.72 "" 12 工业增加值 万元 28106.12 "" 13 盈亏平衡点 万元 38739.88 产值 14 回收期 年 6.17 含建设期24个月 15 财务内部收益率 19.75% 所得税后 16 财务净现值 万元 16165.52 所得税后 二、 供应链战略 1.竞争战略与供应链战略 企业竞争战略是指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给。而UPS公司则承诺24小时内将顾客的包裹送达世界任何城市，以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略，它并不具备低价格所带来的优势。显然，沃尔玛的竞争战略与UPS是不同的。 竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。UPS的顾客更多地强调包裹的送达时间而不是成本；相反，沃尔玛的顾客则更强调成本。因此，企业竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。 价值链始于新产品开发，研发各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，并将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财会、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。 为了执行企业的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。 （1）新产品开发战略。详细说明企业即将开发的新产品，指出开发是内部主动追求型，还是外部力量驱动型。 （2）市场营销战略。详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和退出。 （3）供应链战略。确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式和特点。从价值链的角度来看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财会、信息技术和人力资源设计自己的战略。 因此，供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略，以及库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流。 2.战略匹配与范围 任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互配合。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标客户群的能力。 三、 供应链失调与牛鞭效应 （一）供应链失调 如果供应链上的企业只是追求自身目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致失调，从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平。供应链上每一个企业在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动，最终会损害整条供应链的运营业绩。 供应链的失调有两种可能的原因：一种是由于供应链上不同企业的目标发生冲突；另一种则是由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。 （二）牛鞭效应 供应链内发生的信息扭曲会导致失调。这种信息的扭曲导致了牛鞭效应的产生，即由零售商到批发商、制造商、供应商，订购量的波动幅度递增。 牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，链上不同阶段的企业对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。宝洁公司第一个注意到婴儿尿布供应链内的牛鞭效应。公司发现随着时间的推移，发给供应商的原材料订单波动幅度很大，但一旦到供应链的下游——零售商销售这个阶段，这种波动幅度尽管存在，但已经很小。由此推测，到达尿布消费者这一供应链的最终阶段，需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。 1.生产成本 牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本。由于这种效应，宝洁公司及其供应商须尽力满足顾客更具有变动性的需求订单流。为了应付这种增大的变动性，宝洁公司要么扩大生产能力，要么增加库存，但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。 2.库存成本 牛鞭效应增加了供应链的库存成本。为了应付增大了的需求性变动，宝洁公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。因此，供应链的库存成本增加。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而产生了库存成本。 3.补给供货期 牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与水平需求相比，宝洁公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内宝洁公司及其供应商的补给供货期延长。 4.运输成本 牛鞭效应提高了供应链的运输成本。宝洁公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关，由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的运力来满足高峰期的需求，从而使运输成本提高。 5.送货和进货的劳动力成本 牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。宝洁公司及其供应商的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动。为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余的劳动量，或者变动劳动量，但无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。 6.产品的供给水平 牛鞭效应降低了供应链的供给水平，导致更多的货源不足现象发生。订单大幅波动时的宝洁公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率增大，供应链销售额减少。 7.供应链中的各种关系 牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来负面影响，从而破坏了供应链不同阶段之间的关系。但是，供应链内的每一个阶段都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他阶段。于是，牛鞭效应就导致供应链不同阶段之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。 综上所述，牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下滑。 四、 企业物流的概念 社会经济领域中，物流活动无处不在。根据物流的对象不同、目的不同、范围不同，物流，有多种分类。例如，我国物流学者王之泰对物流进行了如下的划分：宏观物流与微观物流，国际物流与区域物流，一般物流与特殊物流，社会物流与企业物流等。 企业物流是从企业的角度研究物流的有关活动。企业物流可以分为以下几种典型的物流活动： 1.企业供应物流 企业为保证本身的生产，需要不断组织原材料、零部件、各种辅料供应的物流活动。企业供应物流不仅是一个保证供应的问题，而且还是在以最低成本、最低消耗和最大的保证来，组织供应物流活动的限定条件下进行的，这就带来了很大的实施难度。现代物流学是基于非短缺经济这一宏观环境来研究物流活动的。在这种市场环境下，供应在数量保证上是容易做到的，而如何降低这一物流过程的成本，是企业物流的一大难题。为此，企业供应物流，必须研究有效的供应网络、供应方式及库存等问题。 2.企业生产物流 企业生产物流指企业在生产工艺中的物流活动。企业生产物流的过程大体为：原料、零部件、辅料等从企业仓库或企业的“入口”开始，进入生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个环节一个环节地“流”，在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料，直，到生产加工终结，再“流”至成品仓库。这便完成了企业生产物流过程。实际上，一个生产周期，物流活动所用时间远多于实际加工的时间。企业生产物流研究的潜力很大，课题也很多，例如生产流程如何安排，各生产环节如何衔接才最有效，如何缩短整个生产的物流时间，和工艺过程有关的物流机械装备如何选用配合等。 3.企业销售物流 企业销售物流指企业为保证本身的经营效益，将产品所有权转给用户的物流活动。在买方市场的大环境下，销售要送达用户并经过售后服务才算终止。企业销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。为此，企业销售物流需要研究顾客订货处理、配送方式、包装水平、运输路线等，并采取诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。 五、 企业主要的物流工作 企业所涉及的主要物流工作贯穿于企业的供应、生产和销售物流活动中，包括：网络设计、信息处理、运输、库存、装卸和包装等活