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泓域/电缆公司内部控制的内部环境分析
电缆公司
内部控制的内部环境分析
xxx有限责任公司
目录
一、 有效内部环境的属性 3
二、 控制的层级制度 6
三、 SASNO.55:内部环境的形成 9
四、 企业风险管理框架:内部环境的成熟 9
五、 发展战略 11
六、 企业文化 15
七、 公司概况 19
公司合并资产负债表主要数据 19
公司合并利润表主要数据 20
八、 项目基本情况 20
九、 产业环境分析 23
十、 行业壁垒 28
十一、 必要性分析 31
十二、 组织机构、人力资源分析 32
劳动定员一览表 32
十三、 发展规划 34
十四、 项目风险分析 37
十五、 项目风险对策 39
一、 有效内部环境的属性
组织的董事会和执行管理层构建控制环境。不过需要说明的是没有一个绝对正确的内部环境,但存在有效的内部环境属性。这些属性可以采用许多不同的方法得到执行。有些属性是共同的,但是大部分属性将根据组织情况而选择不同的实施方法。
一个有效的内部环境的属性主要包括以下内容。
1、行为守则政策几乎所有组织都承认制定行为守则政策的必要性。
行为守则政策是指管理层对行为的定义,所有员工,包括执行管理层应当证实履行了他们的日常职责。
2、企业的价值观
公司确定的愿景是组织目标的理想化表述。例如Alibaba的愿景为“旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年”。在实现愿景方面,公司需要建立其希望融合到操作程序中的价值观。例如,阿里巴巴集团的6个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬等方面具有指导性作用,具体包括如下内容。
(1)客户第一:客户是衣食父母。
(2)团队合作:共享共担,平凡人做非凡事。
(3)拥抱变化:迎接变化,勇于创新。
(4)诚信:诚实正直,言行坦荡。
(5)激情:乐观向上,永不言弃。
(6)敬业:专业执着,精益求精。
这些价值观需要被融合到执行工作和制定决策中去。例如阿里巴巴以客户第一为目标,马云在2014年赴美上市前向员工发布邮件,上市后仍坚持客户第一,员工第二,股东第三的原则。
3、首席执行官成为楷模
组织的高级职员应当以言传身教的方式教导所有员工遵守行为法则。对“首席执行官成为楷模”最好的描述是首席执行官必须“言行一致”。换句话说,如果首席执行官希望员工在公务旅行中遵守财务的限制性规定,例如,出差乘坐飞机的二等舱,那么除非有一个可以不这样做的商务理由,否则,首席执行官应当遵守规定。如果首席执行官希望公司中的每个员工根据内部控制的原则接受培训,那么,首席执行官也应当参加此类培训。如果首席执行官想要成为一个楷模他必须以自身的表现和态度告诉组织内所有员工应该怎么做。
4、组织结构(职责分离)
董事会和高级管理层必须设定组织的结构,并进行适当的职责分离,以便能以高效和便捷的方式完成组织的使命。尽管不存在应用于所有组织的“正确”组织结构,然而,在COSO内部控制整合框架中所包含的指南提供了被认为是好的组织结构的指引。
该指南的描述如下:组织结构应当既不能太简单,以至于无法适当地监督企业的活动,也不能太复杂,以至于禁止必要的信息流。主管人员应当完全了解他们的控制责任,并且具有与他们职务相匹配的经验和知识。有效组织的五个特征包括以下几方面。
(1)整个组织结构应当是有能力提供管理其活动所必需的信息流;
(2)应当界定主要经理们的职责和他们对这些职责的理解;
(3)报告关系是适当的;
(4)应当根据变化的情况对组织结构做出修正;
(5)在管理和监督能力方面,有足够的熟练技工执行组织的各项活动。
5、人员的胜任能力
所有的内部控制都是针对“人”这一特殊要素而设立和实施的,再好的制度也必须有人去执行,可以说,人员的品行和素质是内部控制效果的一个决定性因素。因此,人的品行和能力是决定性的内部环境因素。另外,员工的品德与能力既是决定性的内部环境因素,直接影响着内部控制其他要素的建设和运行;也是根本性的内部环境因素,影响着其他控制环境因素的优劣。企业没有德才兼备的决策人员,就不可能制定出科学合理的发展战略;没有德才兼备的治理人员特别是独立董事,治理层就不可能有效地履行对内部控制的治理、指导和监督职责;没有德才兼备的管理人员特别是高级管理人员,管理层就不可能有合理的管理理念和经营风格。在企业的各类人员中,董事和高级管理人员的品德和能力格外重要,它不仅直接影响治理层对内部控制监督与指导职责的履行,管理层对企业经营管理“基调”的设定,而且影响到他们对其他员工的招聘、任用、考核,从而影响其他员工的品德与能力。员工的品德是企业的重要资源。COSO(1992)框架认为“经营良好的企业的管理人员已越来越接受'道德是值得的'的观点—一道德行为是一项很好的业务”。员工品德影响着内部控制其他构成要素的设计、执行和监控。“内部控制的有效性不可能脱离建立、执行和监控它们的人员的诚信和道德价值观。”
6、其他方面
很多因素都会影响内部环境有效性,除了行为守则政策、企业的价值观、首席执行官成为楷模等属性之外,还包括职责与权力的特别委派和沟通、一般授权与责任制、内部审计、资产保护和规定的流程等。
二、 控制的层级制度
内部控制不是在真空中存在的,它涉及人员、政策和程序,是对组织自身的一种控制环境。内部控制是主观的,因为它依赖于管理层认为控制有多重要,是否选择有效的战略,如何监督和实施控制。内部控制的每一个有意义的检查都必须考虑环境。
由管理层建立的内部环境会对一个组织的控制程序与技术的有效性产生重要的影响。控制环境的形成会受到很多因素的制约。有些因素清晰可见,如正式的公司政策声明或内部审计职能。有些因素是无形的,如职业胜任能力和人员的诚实性。
《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》把内部控制视为一个三级分类的控制层级制度。在层级制度的顶端是内部环境,即“公司治理”另外两个层级控制措施的执行与效果。在内部环境控制之下是系统控制,最底层的是交易处理控制。
控制措施的有效性是从内部环境开始向下移动的。换句话说,如果环境控制是薄弱的,其他层级的控制将不会有效。例如,如果管理层不创建一个希望员工能保护数据安全性的环境,员工或许不关心保存密码的重要性。在一个松散的内部环境控制中,个人可能把密码标签贴在计算机终端上。如果对系统的控制措施是薄弱的,交易处理的控制措施将同样是薄弱的。
有效地控制是董事会和组织中每个员工的责任。管理层创建一个内部环境是很重要的,在这一环境中每个员工都认为控制是很重要的,并且成为控制的积极参与者,以确保那些需要控制的事项真正得到控制。
执行管理层有责任创建有益于控制措施实施、监督控制和处罚违反控制行为的环境。在创建控制措施并确保控制措施得到贯彻执行方面,管理层必须提出有效的内部环境控制的属性和管理层的职责。
董事会负有监督内部环境的责任,并强调解决违反控制的行为。董事会应当要求首席执行官提供内部环境的适当保证。所有重大的违反控制的行为和对这些行为采取的纠正行动都应当通知董事会。为了有助于实现这些控制职责,董事会任命独立审计师和内部审计师帮助他们评价控制措施是否适当,并保证他们遵守控制措施。
中级管理层有责任对他们的职能领域建立控制目标。例如,信息技术部门可能设立一个控制目标,要求所有软件在安装进入系统之前,应接受单独的测试;应收账款管理部门可能设立一个目标,要求所有已开发票的物品,不管是款项已收讫还是需要催收,都应该在应收款项中予以适当地记录。
员工有责任执行和操作控制措施。在大多数的组织内,信息技术部门职员的工作涉及职能领域中的全体员工,这有助于信息技术部门确定所需要控制的程度。
三、 SASNO.55:内部环境的形成
1988年,美国注册会计师协会(AICPA)发布《审计准则公告第55号》(简称SASNO.55),第一次正式将控制环境纳入内部控制范畴,控制环境从此成为内部控制理论研究的重要方面。该公告首次提出“内部控制结构”的概念,指出控制环境是对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,这些因素包括经营管理理念、组织结构、董事会、授权与分配责任的方法、管理控制方法、内部审计、人力资源政策与实务等。SASNO.55强调了内部环境中最关键的因素是与有效控制政策和程序制定、实施密切相关的管理层和董事会对控制的态度;并将“内部审计”作为环境因素,以强化监控。在要素的排列上,“组织结构”是受“经营管理理念”影响的,管理层决定了组织结构的安排;将“人力资源政策与实务”排在最后,作为保障性、支持性影响因素,这一思路一直影响到现在。
四、 企业风险管理框架:内部环境的成熟
COSO的《企业风险管理一一整体框架》用“内部环境”代替了“控制环境”,提出内部环境包含组织的基调、营销组织中人员的风险意识,是企业风险管理所有其他构成要素的基础,为其他要素提供约束和结构;它影响着战略和目标如何制定、经营活动如何组织以及如何识别、评估风险并采取行动;它还影响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。由风险管理理念、风险文化、董事会、操守和价值观、对胜任能力的承诺、管理方法和经营模式、风险偏好组织结构、职责和权限分配、人力资源政策和实务9大因素构成。与COSO92内部环境构成因素相比,COSO04虽然仅增加了两个因素、微调了因素排列顺序、修正了部分因素的措辞,但内部环境内涵却发生了深刻变化。第一,突出“企业”的重要性。内部环境建设是企业自己的事,是企业内部积极的需求,而非外部强加的压力,强调企业首先应有“风险管理理念”,并将这种理念传导、灌输给全体员工,形成“风险文化”,这是对COSO92内部环境思想的重大突破;第二,突出“风险”的重要性。强调风险管理理念、风险文化、风险偏好(风险承受度),将上述内容用于制定战略之中,并贯穿于整个企业;第三,突出“管理”的重要性。实现从控制到管理的转变,引入战略观念,同时提升了董事会在战略决策中的地位和作用。在措辞方面,相对于COSO92,将“诚信与道德”改为“操守和价值观”,将“素质要求”改为“对胜任能力的承诺”,更为恰当、准确地把握了企业文化是内部环境构成因素的精髓;将“管理哲学与经营风格”改为“管理方法和经营模式”,更为具体且切合企业管理实际,即对管理层的要求不仅是空洞的哲学与风格,更要拥有具体的方法与模式;“组织结构”改为“风险偏好组织结构”,合理解释了每个企业组织结构的不同是受风险偏好影响的缘由。
五、 发展战略
企业发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制订并实施的长远发展目标与战略规划。制订明确、稳定、符合实际的发展战略可以防止公司盲目发展、过度扩张或发展滞后。企业作为市场经济的主体,要想求得长期生存和持续发展,关键在于制订并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。发展战略主要是由企业的最高层制订,经过战略议题分析,集团战略制订,事业部战略制订,战略质询、审批、公布再到战略实施和最后的反馈控制,每一个环节都由战略制订者根据企业自身的情况客观地分析制订。企业还应针对战略实施过程进行动态监控与报告,并建立、健全战略评估制度。
一个现代企业,如果没有明确的发展战略,就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
(一)发展战略阶段
为了加强对企业发展战略规划的内部控制,明确发展战略的整个流程,企业可以将发展战略规划的程序大致划分为战略制订、战略实施两个大的阶段,其中战略实施中包含了实施后的战略评估与调整。发展战略是公司围绕主经营业务,在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上,制订并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。
1、战略制定阶段
一个正确的战略形成需要企业先提出一个合理的战略目标。企业应当在充分
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