航空航天器零部件公司企业战略经营领域分析_范文

泓域/航空航天器零部件公司企业战略经营领域分析 航空航天器零部件公司 企业战略经营领域分析 目录 一、 项目基本情况 1 二、 具体原则 7 三、 一般原则 11 四、 战略经营领域的概念 12 五、 战略经营领域结构 14 六、 产业环境分析 15 七、 行业壁垒 15 八、 必要性分析 17 九、 发展规划分析 17 十、 组织机构管理 20 劳动定员一览表 20 十一、 法人治理结构 22 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xxx有限公司 （二）项目联系人 尹xx （三）项目建设单位概况 未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。 （四）项目实施的可行性 1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施 公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。 2、公司行业地位突出，项目具备实施基础 公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。 我国航空零部件制造产业链的市场参与主体众多，上游为制造航空零部件所需的铝合金、钛合金等金属材料、航空陶瓷等非金属原材料及辅助材料和加工设备，下游则包括整机制造、航空发动机制造和航空维修三大部分。围绕航空制造业的产业布局，我国航空零部件制造行业基本形成了以主机厂内部配套企业为主体，另包括各航空科研机构、合资企业和民营企业的市场格局。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xx，占地面积约13.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积16214.44㎡，其中：主体工程10787.39㎡，仓储工程2192.41㎡，行政办公及生活服务设施1540.89㎡，公共工程1693.75㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资7321.07万元，其中：建设投资5859.64万元，占项目总投资的80.04%；建设期利息61.42万元，占项目总投资的0.84%；流动资金1400.01万元，占项目总投资的19.12%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资5859.64万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用5025.68万元，工程建设其他费用709.88万元，预备费124.08万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资7321.07万元，其中申请银行长期贷款2506.77万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：12700.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：10877.89万元。 3、净利润（NP）：1326.37万元。 4、全部投资回收期（Pt）：7.12年。 5、财务内部收益率：10.68%。 6、财务净现值：221.31万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 8667.00 约13.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 16214.44 容积率1.87 1.2 基底面积 ㎡ 5373.54 建筑系数62.00% 1.3 投资强度 万元/亩 425.47 2 总投资 万元 7321.07 2.1 建设投资 万元 5859.64 2.1.1 工程费用 万元 5025.68 2.1.2 工程建设其他费用 万元 709.88 2.1.3 预备费 万元 124.08 2.2 建设期利息 万元 61.42 2.3 流动资金 万元 1400.01 3 资金筹措 万元 7321.07 3.1 自筹资金 万元 4814.30 3.2 银行贷款 万元 2506.77 4 营业收入 万元 12700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 10877.89 "" 6 利润总额 万元 1768.50 "" 7 净利润 万元 1326.37 "" 8 所得税 万元 442.13 "" 9 增值税 万元 446.78 "" 10 税金及附加 万元 53.61 "" 11 纳税总额 万元 942.52 "" 12 工业增加值 万元 3340.01 "" 13 盈亏平衡点 万元 6318.55 产值 14 回收期 年 7.12 含建设期12个月 15 财务内部收益率 10.68% 所得税后 16 财务净现值 万元 221.31 所得税后 二、 具体原则 企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则 保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。 用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。 因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。 （二）企业的投入与收入平衡的原则 追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别： 第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。 第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。 第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。 第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。 综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。 （三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则 任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。 每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。 企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况 （四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则 集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。 内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。 一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择SBA结构类型是一种战略决策；A类—SBA结构高度集中化战略；B类—SBA结构相对集中化战略；C类—SBA结构相关多角化战略；D类—SBA结构无关多角化战略。 无论企业大小，采用上述四种SBA结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。 采取A类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。 采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。 采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。 在确定SBA结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。 三、 一般原则 一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合