工业自动化设备零部件研发公司5S管理_范文

泓域/工业自动化设备零部件研发公司5S管理 工业自动化设备零部件研发公司 5S管理 目录 一、 产业环境分析 2 二、 行业壁垒 2 三、 必要性分析 3 四、 项目基本情况 4 五、 整理 6 六、 清扫 7 七、 管理的有效性和效率 8 八、 管理者的作用 9 九、 企业的外部和内部目标 10 十、 目标管理的理论 12 十一、 组织职能 13 十二、 领导职能 13 十三、 设备的选择与使用 14 十四、 设备的改造与更新 17 十五、 项目投资分析 19 建设投资估算表 21 建设期利息估算表 22 流动资金估算表 23 总投资及构成一览表 24 项目投资计划与资金筹措一览表 25 十六、 经济效益评价 26 营业收入、税金及附加和增值税估算表 27 综合总成本费用估算表 28 利润及利润分配表 30 项目投资现金流量表 32 借款还本付息计划表 35 一、 产业环境分析 坚持走绿色循环低碳发展之路，以转型升级和提质增效为核心，紧抓“创新驱动、优化布局，强化投资，循环经济，两化融合，主体培育，招商引资”七大重点任务，积极推进传统产业转型升级，发挥新兴产业引领作用，着力推进“中国制造2025”和“互联网＋”行动计划，构建生态文明引领、资源高效利用、产业相互融合的循环型的现代工业体系，大力推行新型工业化，塑造西宁生态型工业城市特色，全面实现小康社会的发展目标。 二、 行业壁垒 1、技术壁垒 航空零部件、工业自动化设备零部件、半导体设备零部件属于高技术含量的精密制造领域，尤其是是航空零部件的制造，其加工材料大多为专用的钛合金、铝合金、不锈钢和高强度耐热合金等，需要加工成各种结构复杂的零件，如飞机肋类、梁类、框类、接头类以及各种形状的结构件，其形状复杂异形，加工难度大，加工精度和产品质量可靠性要求高。为确保产品制造的安全性和良品率，进入航空零部件制造领域，必须拥有长期积累的专业人才、技术储备和研发实力。 2、资金壁垒 目前精密零部件的制造工艺复杂程度高，使用的材料先进，对所需设备要求高，材料、设备价值昂贵，使得相关企业缺乏充足资金购置价值较高的设备，以达到较高的生产工艺技术水平，满足生产需要。同时，军品研发、生产的投资回报具有不确定性，航空零部件制造行业各层级分包、转包的模式导致其收款周期较长，对流动资金也有一定要求，缺少雄厚资金支持的企业，容易出现资金链断裂。以上因素导致进入航空零部件等零部件制造领域需要一定的资金规模。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx，占地面积约68.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26357.25万元，其中：建设投资21316.19万元，占项目总投资的80.87%；建设期利息305.74万元，占项目总投资的1.16%；流动资金4735.32万元，占项目总投资的17.97%。 （六）资金筹措 项目总投资26357.25万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）13878.21万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12479.04万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：48200.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：41966.67万元。 3、项目达产年净利润（NP）：4526.55万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：10.26%。 5、全部投资回收期（Pt）：7.19年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24400.03万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 45333.00 约68.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 72985.67 容积率1.61 1.2 基底面积 ㎡ 25386.48 建筑系数56.00% 1.3 投资强度 万元/亩 292.04 2 总投资 万元 26357.25 2.1 建设投资 万元 21316.19 2.1.1 工程费用 万元 17787.91 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2940.86 2.1.3 预备费 万元 587.42 2.2 建设期利息 万元 305.74 2.3 流动资金 万元 4735.32 3 资金筹措 万元 26357.25 3.1 自筹资金 万元 13878.21 3.2 银行贷款 万元 12479.04 4 营业收入 万元 48200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 41966.67 "" 6 利润总额 万元 6035.40 "" 7 净利润 万元 4526.55 "" 8 所得税 万元 1508.85 "" 9 增值税 万元 1649.42 "" 10 税金及附加 万元 197.93 "" 11 纳税总额 万元 3356.20 "" 12 工业增加值 万元 12428.49 "" 13 盈亏平衡点 万元 24400.03 产值 14 回收期 年 7.19 含建设期12个月 15 财务内部收益率 10.26% 所得税后 16 财务净现值 万元 -833.34 所得税后 五、 整理 企业开展整理的目的，是为了腾出空间和充分利用空间，同时防止误用无关的物品。在进行整理前，首先需要考虑两个问题：一是为什么要整理以及如何整理；二是规定定期进行整理的日期和规则。整理前要做的另外一件事是进行全面检查，对物品进行盘点，并做好相应记录。首先需要全面检查工作场所；尤其是制造现场、仓库等物品不能堆积较多的场所。还需要检查不容易看到的地方，例如设备的内部、角落、柜子的顶部和下部、较少使用的通道等。 开展整理活动主要是依据标准对物品进行“需要”与“不需要”的划分，确定需要的物品及其数量，并对不需要的物品进行处理。分类的方法有很多种，有按种类分、按性能分、按数量分、按使用的频率分、按价值分等。但是，最重要的是按使用的频率来分类，可结合使用ABC分析法，即以使用频率的高低来区分，高的为A，依次为B和C，将使用频率高的物品放置在作业人员附近的地方，将使用频率不高的物品进行集中管理。 在日常整理时要注意：不多买多余的材料；不生产多余的产品；不生产不合格的产品；不污染作业场所和物品；不保留作业后残留的物品；不制作多余的备份材料和资料；不在现场放置私人物品。 六、 清扫 企业开展清扫的目的是消除不利于产品质量、环境的因素，减少对员工健康的伤害。清扫要分五个阶段来实施： 第一阶段，将地面、墙壁和窗户打扫干净。 第二阶段，划出表示整顿位置的区域和界限。 第三阶段，将可能产生污染的污染源清理干净。 第四阶段，对设备进行清扫、润滑，对电器和控制系统进行彻底检修。 第五阶段，制定作业现场的清扫规程并实施，清扫规程包括：清扫对象（科室、车间、设备等）、清扫的责任人、清扫的时间、清扫使用的工具和方法、清扫到怎样的程度（即制定清扫的标准）。 总之，清扫是所有工作岗位上都会存在的工作内容，其要点在于：从大到小；从上到下；从里到外；从角落到中央。如果将清扫的对象扩大一些，将现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都当作清扫的对象，这就产生了美化工作环境、活跃工作气氛、缓和人际关系等效果。 七、 管理的有效性和效率 管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。 1.管理的有效性 管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。 2.管理的效率 管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。 管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。 八、 管理者的作用 管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。 在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。 在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。 在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。 在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。 九、 企业的外部和内部目标 对于一个企业来讲，往往存在着多重目标。企业的有些目标是考虑本企业以外的组织或个人的利益，而有些目标则是与本企业的成员或其所有者（如企业的投资者）休戚相关。这里讨论的焦点不是企业内部或外部的目标哪一方面较为重要，而是如何最大限度地来达到企业的这些目标。 1.外部目标 管理者必须认识到，顾客是企业生存和发展的前提。树立为顾客服务的理念、以顾客为导向开展经营活动必须贯穿于整个企业，而不只是与顾客有直接接触的部门的工作。管理者必须明白，企业之所以能够存在，是因为存在需求，有一部分人愿意成为它的服务对象，即顾客。为了争取顾客，企业必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞争，并获得足够的利润继续发展。因此，企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需求。当人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。 另外，企业的目标还必须同社会的意愿相一致。由法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标。若想让企业健康发展，就必须认识并满足这些外部目标。 2.内部目标 在实现服务于顾客和社会的外部目标的同时；企业还应关注满足自身利益的一些目标，即企业的内部目标。企业的内部目标有三类： 第一类，竞争目标。企业存在着成为同行中佼佼者的愿望。 第二类，员工目标。企业一般都是录用能够满足组织发展需要的应聘者，同时，为了能够吸引人才，企业也必须满足录用者的利益要求。 第三类，回报目标。企业必须以利润和良好的发展愿景来满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，并且为今后的发展吸引更多的投资者和资金。 总