薪酬管理制度（通用17篇）

本文格式为Word版，下载可任意编辑 薪酬管理制度（通用17篇） 薪酬管理制度举荐度：公司薪酬管理制度举荐度：薪酬福利管理制度举荐度：薪酬绩效管理制度举荐度：公司薪酬的管理制度举荐度：相关举荐薪酬管理制度（通用17篇） 　　在充溢活力，日益开放的今日，制度的运用频率呈上升趋势，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。拟起制度来就毫无头绪？下面是我为大家收集的薪酬管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 　　薪酬管理制度 篇1 　　一、市场定位偏低 　　公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能汲取优秀的人才。但假如公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严峻流失，不利于公司内部的稳定。那些教化水平较高，素养相对较好的员工假如得不到可以期望的更高薪酬，则很简单在积累了肯定的阅历后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素养人才的加入。其结果是公司不断聘请新雇员以满意运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的奢侈。 　　二、对内不公允 　　探讨发觉，人们关切工资差别的程度有时甚于关切工资水平，然而个人实力及其工作职务的区分必定带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即激励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必需遵循“公允和公正"的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必需反映岗位职责的区分和个人实力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生： 　　1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其干脆下属的三倍以上。 　　2、与第一种状况相反，有时在同一协助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高很多。 　　3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，担当相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。 　　4、公司内部薪酬的不公允，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严峻影响士气，也打击了个人工作的主动性。 　　三、通过加班增加工资收入 　　毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和协助部门存在较多弊端。这是因为： 　　1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，很多部门主管并非依据实际工作须要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。 　　2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的须要，造成平均主义，无法体现按劳安排的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部安排的不公允以及与市场的较大的收入差异。 　　3、大多数雇员对比收入水平常都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长。而实行责任制的公司，平常工作每天8小时，任务紧急的状况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中赐予考虑。 　　四、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学 　　由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清楚，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观驾驭，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现： 　　1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作。 　　2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍。 　　3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。 　　4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严峻失去平衡，使薪酬冲突加剧。 　　五、年资成为主要付酬对象 　　年资成为付酬导致清洁工可以拿比高校生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，一般严峻偏低，造成流失频繁。年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少限制。这种状况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。 　　1、年资长的雇员普遍与职位要求的教化水平相比偏低，但这部分雇员阅历较好而且相对较稳定，流失少。 　　2、年资浅的雇员尽管大部分教化水平符合职位要求，但流淌性大，积累的工作阅历不多，形成公司中长年资而又具有较高教化水平的雇员不足。 　　3、年资长有阅历的雇员教化水平不足，教化水平符合要求的雇员年资浅阅历不足，从而造成公司人员素养水平严峻失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。 　　因此，一个追求高效率的公司会激励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。 　　薪酬管理制度 篇2 　　跨入21世纪以来，国际国内政治、经济形势的不断发展改变，以及中国市场逐步开放，经济一体化的进程进一步加快了航空军工企业的转型发展，这对于我国航空军工企业来说是一次机遇，同时也是一次巨大的挑战。 　　一、航空设备企业薪酬管理的现状 　　当前大部分航空设备企业在每年年初都对工资基数进行修定，到了年末对员工实行绩效考核，对全年工资进行工资总额制定的管理模式。航空设备企业的员工薪酬主要由工资、奖金、社会保险、住房公积金以及其它的一些福利构成。而工资是员工薪酬的主要部分，同时也是员工能够直观了解的部分；年终奖金是航空设备企业薪酬安排的又一种组成方式，每年年终，企业的上级对各个分级企业的利润进行考核，对每个企业的不怜悯况分发不同额度的奖金，在安排到不同员工名头上，对员工进行嘉奖；社会保险是国家规定企业必需为员工缴纳的部分；而其它福利则包括一些生活补贴，例如交通补贴、通信补贴等。 　　二、航空设备企业薪酬管理制度中存在的问题 　　当今我国的航空设备企业的薪酬体系照旧是“行政主导型”的，企业较为注意人的学历、资格、级别等因素，一般航空设备企业的薪酬都是根据行政等级来确定的，这种状况下，员工的职务、学历水平、以及职称和工作年限就成了薪酬凹凸的确定性因素，员工工资的凹凸完全看其在企业中的地位，而不是其工作实力，这对于员工利益而言有失公允。 　　1.薪酬安排制度不公允。 　　对于员工技能上的工资制定没有与工资等级挂钩，使得技能效益工资成了补贴性工资，而职工工龄长短确定工资凹凸，反应不出员工实力上的凹凸，这使得实力较高的员工得不到应有收获，薪酬制度有失公允。奖金等级也没有过多考虑员工的工作水平，使得员工学习技能、要求进步的主动性不高。 　　2.薪酬制度与市场经济体制脱轨。 　　由于航空设备企业的薪酬制度是根据员工职业等级进行凹凸区分的，一般状况下，薪资结构较为困难，企业对工资单元划分特别细致，大部分都是固定工资，只有很小一部分是靠员工工作实力进行改变的，薪资的制定结构和水平过多的考虑员工的职称和地位，对于绩效没有足够关注，这与当今市场经济体制下的企业薪酬调配不符，违反了市场经济体制下的竞争规律，使得员工缺少竞争意识，导致工作热忱不高。 　　3.薪酬制度缺乏激励性。 　　基本薪酬是企业薪酬的核心部分，它没有足够的激励性，对于一些浮动性较大的薪酬，也实行固定化的薪酬模式，对薪酬的安排一般都是平均主义。部分的航空设备企业只对员工薪酬进行简洁的排序，将工资分成不同等级，根据员工的职位凹凸进行安排，这在肯定程度上造成薪酬内部安排不公允，对一些与员工的利益造成损害，使得员工主动性下降。 　　三、航空设备企业薪酬管理的改善对策 　　企业对工资的制定要本着公允、激励、合理原则，这就要求企业对原有薪酬制度进行合理的改革和创新。 　　1.建立有竞争性的薪酬制度。 　　想要建立有竞争性的薪酬制度就要对员工进行竞聘上岗，使得员工职位与实力相匹配，在对薪酬制度进行改革和创新的同时对员工的职位进行合理配置，多考虑员工工作实力，而非工龄长短，建立科学的升职考核机制，对真正有实力可以胜任职位的员工进行升职加薪，促进员工薪酬的公允性和公开性。 　　2.实行以岗位工资制为主的薪酬制度。 　　企业要依据地区最低生活保证额为基础制定基础工资。在此基础上对员工实行岗位工资制，即依据员工岗位的不同制定不同级别的工资，例如：工作性质较为稳定，工作较轻松的岗位，因其对员工实力上的要求不是很高，不会有过大的工作压力，所以对其工资的制定就不能过高；对于一些技术性较强、困难程度较高或者工作中存在风险、工作压力较大的岗位制定较高的工资额度，例如设计员、数控加工中心编程人员、有毒有害操作工等职位。 　　3.技术与管理相结合，发展多样化的薪酬体系。 　　企业要依据实际状况对不同类型员工实行不同的薪酬制度，以员工的实力和技能为基础，发展多样化薪酬体系，用科学的手段将不同因素有机结合，来满意不同层次员工的需求。航空设备企业要依据人才的不同特点，不同层次实行不同的薪酬制度，同时企业的工资薪酬水平还要有肯定的竞争力，以达到吸引人才，留住员工的目的。综上所述，制定详细的薪酬制度时，既要使得薪酬制度满意不同人才不同岗位的需求，还要与企业经营效益、当地劳动力市场等因素相结合，通过薪酬凹凸差异，激励员工的工作主动性，而且企业的基本工资要满意员工生活须要，并具有肯定的市场竞争力，吸引更多的优秀人才，达到内外均公允的效果。航空设备企业的人力部门要从薪酬的基础和标准进行设定，对薪酬结构、薪酬制度进行设计，依据员工的发展和薪资的提升三个层面对薪资制度进行设定，要体现薪资制度的公允原则。 　　薪酬管理制度 篇3 　　一、目的 　　为建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作主动性，特制定本制度。 　　二、原则 　　战略性原则：薪酬设计以公司战略为导向机制，与公司战略相协作。 　　市场竞争原则：员工薪酬保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。 　　公允性原则：依据员工多担当和公司的贡献，以及员工的工作年限等因素，来确定每位员工的薪酬水平。 　　适时调整原则：公司薪酬制度将定期由综合办公室或相关部门修订，员工的薪酬将依据新的市场环境、公司经营绩效进行适时的调整。公司将定期与市场上同行业或类似行业的福利水平作比较，以保持竞争力。 　　遵守国家法律原则：公司各项薪酬制度的制定以不违反国家相关法律规定为基本原则。 　　激励性原则：薪酬以增加工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作主动性。 　　经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受实力保持一样。 　　三、适用范围 　　xx集团有限公司全部正式员工。 　　四、薪酬构成 　　员工薪酬由四大部分构成： 　　1）固定薪酬部分：包括工龄工资、岗位工资和资格工资； 　　2）绩效薪酬部分：包括绩效奖金、销售提成及其它单项奖金； 　　3）附加薪酬部分：包括加班工资和各类津贴； 　　4）福利薪酬部分：养老保险、医疗保险及其它福利； 　　五、薪资调整 　　公司每年将进行一次薪酬调查评估以明确及确定本公司在本地区行业及劳动市场上相同（似）职位所能供应的薪酬所具有的竞争性。由此，公司总裁办将在总裁的批准下对“员工薪资标准”的调整进行考虑。公司在对薪酬体系作全面评估后，对其作可能的修正以适应公司内部及行业、劳动市场的要求。 　　（一）整体薪资调整 　　1、工资调整系数的调整，主要依据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公允和外部竞争的要求。 　　2、工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，公司依据与绩效挂钩及工资总额增长低于经济效益增长、职工平均工资增长低于劳动生产率增长的原则（两低于的原则）进行调整。 　　（二）个人薪资调整 　　1、基于业绩、工作表现而引起的职位的变动而调薪。职位变