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Page 1PROJECTPROJECT软件培训软件培训二零一二年六月二零一二年六月Page 2p计划管理体系介绍计划管理体系介绍pPROJECTPROJECT软件介绍软件介绍p用用PROJECTPROJECT编制项目计划编制项目计划p项目计划跟踪项目计划跟踪主要内容主要内容Page 3p项目计划管理体系介绍项目计划管理体系介绍pPROJECTPROJECT软件介绍软件介绍p用用PROJECTPROJECT编制项目计划编制项目计划p项目计划跟踪项目计划跟踪主要内容主要内容还是先从房地产项目的管理目标谈起还是先从房地产项目的管理目标谈起 在所有的指标当中，在所有的指标当中，“进度进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，项目管理都首先从因此，对于大多数房地产企业而言，项目管理都首先从“计划管理计划管理”开始开始财务纬度指标财务纬度指标收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升房地产项目的特点决定了房地产企业关注房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度进度”，关注，关注“计划管理计划管理”n 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大n 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）n 进度时间，是影响项目进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而的重要因素之一，而IRR是大部分企业作是大部分企业作为项目投资决策的重要依据为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）n 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂n 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程n 计划管理是项目管理人员的必备工具计划管理是项目管理人员的必备工具项目计划管理是房地产企业项目管理的重点项目计划管理是房地产企业项目管理的重点项项目目计计划划管管理理有有多多重重要要？多项目运多项目运作的需求作的需求p多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持p项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化规范化精细化管精细化管理的需求理的需求p房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调p随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现p基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速资产加速资产周转率的周转率的需求需求p好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段项目计划管理是房地产企业项目管理的难点项目计划管理是房地产企业项目管理的难点项目管理的现实中经常遇到的问题项目管理的现实中经常遇到的问题p干到哪算哪（没有计划）p三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）p计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）p啊呀，忘了这事了（计划漏项）p工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）p不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）p。计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理达成计划管理的目标的关键要素达成计划管理的目标的关键要素p组织保障，责任明确组织保障，责任明确p项目关键节点导向项目关键节点导向p及时地过程跟踪与预警及时地过程跟踪与预警p结果考核与绩效驱动结果考核与绩效驱动p全员全员 原则一：自上而下、自下而上原则一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性n 编制项目计划的两个基本原则编制项目计划的两个基本原则指导复核 原则二：分四步走原则二：分四步走由上级计划获得目标为了达成目标而应完成的各项任务分解为工作项设定时间要求及资源配置，形成计划WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系自上而下（目标自上而下（目标任务）任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。目标分解成任务目标分解成任务：（第一次：（第一次WBS分解）分解）入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署自下而上（任务自下而上（任务流程流程计划）：计划）：（WBS分解分解+逻辑关系建立）逻辑关系建立）入围单位资格审查入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制考察报告，提出入围单位建议；编制招标文件编制招标文件：编制技术标（明确招标范围明确设计要求明确工程要求汇总技术标）编制经济标汇总招标文件；召开标前会，确定招标文件和入围单位召开标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：招标过程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标；确定幕墙单位确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。组织合同签署组织合同签署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同 案例：编制幕墙招标计划案例：编制幕墙招标计划 案例：编制幕墙招标计划案例：编制幕墙招标计划1.任务的名称任务的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词2.总时间总时间关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源3.任务的起始时间任务的起始时间是否合适，或有其他因素影响4.任务之间的逻辑关系任务之间的逻辑关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；5.该阶段任务完成得成果标准该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成6.责任部门责任部门/人人利于计划的执行和跟踪n 编制项目计划时应注意的几个要素编制项目计划时应注意的几个要素n 编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法1.FS完成-开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd2.SS开始-开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd3.FF完成-完成，同步结束，也有FF+nd或FF-nd4.SF开始-完成，条件倒退型，也有SF+nd或SF-ndn 如何编制项目总体进度计划如何编制项目总体进度计划几点点感想几点点感想p 在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用项目关键节点计划项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划项目专项工作计划p 项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理p项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理软件），便于过程的动态管理p项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制化提前做好准备（计划）以便更好的控制p计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与p计划本身没什么，计划过程才是重要的计划本身没什么，计划过程才是重要的几点点感想几点点感想目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类：目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类：第一类是：越细越好第一类是：越细越好第二类是：适可而止第二类是：适可而止我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化n 如何编制项目专项计划如何编制项目专项计划 一般有哪些专项计划？一般有哪些专项计划？工程进度计划工程进度计划设计专项计划设计专项计划报建专项计划报建专项计划营销工作计划营销工作计划招标计划招标计划开盘专项计划开盘专项计划入住工作专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划竣工验收专项计划。很多具体的实施计划都是一个专项计划很多具体的实施计划都是一个专项计划 编制项目专项计划应注意的几个要点编制项目专项计划应注意的几个要点 1.要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2.任务的任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作分解要落地，能够指导具体工作3.不要漏项不要漏项4.如果需要，责任尽量落实到具体的人如果需要，责任尽量落实到具体的人5.用专业的划分来确定计划结构较好用专业的划分来确定计划结构较好6.专项计划一定要充分项目考虑实际情况专项计划一定要充分项目考虑实际情况n 如何编制年度工作计划如何编制年度工作计划编制年度计划编制年度计划4步骤步骤1.确定公司年度的战略主题及提升管理的确定公司年度的战略主题及提升管理的重点重点2.编制项目的年度经营开发计划编制项目的年度经营开发计划3.确定公司的整体经营管理计划确定公司的整体经营管理计划4.确定各业务单元的年度计划确定各业务单元的年度计划/目标目标目标设定目标设定3原则原则1.少而精原则，指标最好不超过少而精原则，指标最好不超过10-12项项2.结果导向原则，指标选择要体现出结果结果导向原则，指标选择要体现出结果优先优先3.可衡量原则，指标应具备可衡量性、可可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验证性验证性 案例案例:某公司的某公司的08年度计划编制年度计划编制项目1项目2项目3项目4项目5小计BSC指标利润目标值2.16(0.03)2.23 0.34(0.32)4.38 4.30 挑战值2.38(0.03)2.45 1.15 0.00 5.95 4.80 销售额目标值8.02 6.53 16.59 31.14 30.90 挑战值8.82 6.80 18.25 33.87 33.00 回款额目标值7.49 7.52 15.34 30.35 30.00 挑战值8.24 7.80 16.87 32.91 32.00 1.明确年度管理提升主题：人工效能提升明确年度管理提升主题：人工效能提升2.编制各项目的年度经营开发计划（略）编制各项目的年度经营开发计划（略）3.确定公司整体经营管理计划（见下表）确定公司整体经营管理计划（见下表）案例案例:某公司的年度计划编制某公司的年度计划编制4、形成各单位年度计划、形成各单位年度计划n 如何编制月度计划如何编制月度计划 月度计划与年度计划、项目计划之