团队管理培训教材(powerpoint 111页)

团队管理管理第一单元：团队的基本概念（回顾）第二单元：团队的四个阶段第三单元：如何建立影响力（领导力）第四单元：如何分享领导力第一单元：第一单元：团队的基本概念（回顾）团队的基本概念（回顾）一、一、团队的定的定义二、好二、好团队的特征的特征一、一、团队的定的定义 团队是由是由员工和管理工和管理层组成的一个共同体，成的一个共同体，该共同体合理利用共同体合理利用每一个成每一个成员的知的知识和技能和技能协同工作，解决同工作，解决问题，达到共同的目，达到共同的目标。团队的概念团队的概念清晰的共同绩效目标清晰的共同绩效目标 有互补的技能和分工有互补的技能和分工小规模人数小规模人数 一致承诺的工作规范一致承诺的工作规范 成员彼此负责与互信成员彼此负责与互信 有效的领导有效的领导51讨论：什么是好的团队？讨论：什么是好的团队？二、好的二、好的团队的七个特征的七个特征1、明确的团队目标2、共享3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效的授权好好团队与差与差团队的特征的特征对比比好好团队的特征的特征 差差团队的特征的特征 明确的团队目标 没有共同的目标 成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。团队中各有各的目标而没有共同的目标。共享 团队成员之间利益不能共享 团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。成员具有不同的团队角色 团队中角色单一 团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。好好团队与差与差团队的特征的特征对比比 良好的沟通 沟通不畅 成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。共同的价值观和团队规范 没有共同的价值观 为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。团队成员各有各的价值观。归属感 一盘散沙 归属感也就是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。成员之间互相勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。有效授权 不授权 成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。思考：我们自己的团队已经具备了哪些特征？第二单元：第二单元：团队的四个阶段团队的四个阶段形成期形成期形成期形成期激荡期激荡期激荡期激荡期规范期规范期规范期规范期表现期表现期表现期表现期11团队的演变过程业业绩绩影影响响群群体体伪团队伪团队潜潜在在团团队队真真正正团团队队高高效效团团队队团队发展阶段团队发展阶段12一、形成期一、形成期形成形成期期团队成成员的行的行为特征：特征：被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。形成期形成期的两个工作重点：的两个工作重点：形成团队的内部结构框架。建立团队与外界的初步联系。团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？(1)团队的内部框架需要考虑的问题：团队的内部框架需要考虑的问题：建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系(2)团队的外部联络需要注意的问题：团队的外部联络需要注意的问题：如何帮助度过团队第如何帮助度过团队第一一阶段阶段？宣布你对团队的期望与成员分享成功的愿景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此加深认识二、激荡期二、激荡期团队在在激激荡期期阶段的段的表表现：期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）。对领导权不满（尤其是出问题时）。生产力遭受持续打击。激荡期的特点：如何帮助度过团队第二阶段如何帮助度过团队第二阶段？最重要的是安抚人心：认识并处理冲突。化解权威与权力，不容以权压人。鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。准备建立工作规范（以身作则）。调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。三、规范期三、规范期规范期特征范期特征人际关系由敌对走向合作：憎恶开始解除。沟通之门打开，相互信任加强。团队发展了一些合作方式的规则。注意力转移。工作技能提升。建立工作规范和流程，特色逐渐形成。如何帮助度过团队第如何帮助度过团队第三三阶段阶段？形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。稳定期要素四、表现期四、表现期表现期团队特征团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领表现期的团队？变革：随时更新工作方法与流程。团队领导行如团队成员而非领袖。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。我们的团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：生产力。团队成员的士气。怎怎样判定判定团队处于哪个于哪个阶段段？针对四个阶段的团队分别要采取什么样的领导方式？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：团队的的领导每天都在做什么？每天都在做什么？（1）指）指挥性的行性的行为（2）支持性的行）支持性的行为四种不同的团队领导方法第一种领导方式命令式命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。(1)命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。团队解决大量的问题命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。第一阶段团队的领导者所要做的：协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。第二种领导方式教练式教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导对应的是团队发展的第二个阶段。从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。教练式领导风格的特点:应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助团队成员确认问题所在。要帮助团队设定这个阶段的目标。说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。支持和赞美团队的发展、进程。做最后的决定，并继续指导任务的完成。教练式的领导所要做的：第三种第三种领导方式方式支持式支持式支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。支持式领导风格的特点：从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。支持式的支持式的领导所要做的：所要做的：领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。必要时提供一些资源、意见和保证。领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。第四种方式第四种方式授授权式式授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。授授权式式领导方式的特点：方式的特点：跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。行动计划由下属自己来做。鼓励下属挑战高难度的动作。酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。定期检查和跟踪团队的绩效。授授权式式领导者需要做的者需要做的：案例案例：成都：成都张淑芸淑芸案例案例：成都刘永安：成都刘永安案例案例：湖南：湖南陈志宇志宇案例案例：重：重庆王金王金龙该团队目前存在哪些问题（表象问题是什么？本质问题是什么？），你将如何应对？（每个组讨论后形成结果，第二天每个小组8分钟时间讲解）晚上作业:思考：你是哪种类型的领导风格呢你是哪种类型的领导风格呢？我们带领的团队需要哪种类我们带领的团队需要哪种类型的领导风格呢？为什么？型的领导风格呢？为什么？总结：第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是团队的士气；第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用来指导第一，用来指导第四。我们现实的团队状况你给我下多少任务我就做多少事情眼见团队任务就差那么一点，找不到人出力一件策划的很好，很正确的事情，但是结果与预期相差甚远以前一直认为是嗷嗷叫的狼性团队，出现困难才让你大跌眼镜不敢要求人表象需求1，部门团队的凝聚力2，部门团队的执行力3，部门团队打逆风仗能力.领导力！力！影响力！影响力！本质需求：一、权力和影响力的区分二、如何建立影响力第三第三单元元 如何提升如何提升领导力（影响力）力（影响力）一、权力和影响力的区分一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：你这只笨狼，你这只傻狼。狼向上望了望，对羊说道：你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。“-摘自伊索寓言权力是什么？权力即职位权与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。职位权力是由于职位的存在而存在的，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力！权力的特点：特点一：权力是强制性的特点二：权力是潜在的特点三：权力表现为职权什么是影响力？影响力是一种不运用权力就使他人影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。