顾问式销售管理资料(powerpoint 59页)

付可付可2005-4-6咨询行业的销售咨询行业的销售顾问式销售技巧探讨顾问式销售技巧探讨2 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting目录目录1.1.销售基本概念与原理销售基本概念与原理2.2.机会评估与客户筛选机会评估与客户筛选3.3.大客户拓展策略与计划大客户拓展策略与计划4.4.顾问式销售技巧顾问式销售技巧5.5.如何面对客户高层领导如何面对客户高层领导6.6.无处不在的销售无处不在的销售3 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting市场营销与销售最大的区别是什么？市场营销与销售最大的区别是什么？销售销售是我找客户的门是我找客户的门市场营销市场营销是客户找上门是客户找上门4 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting每个人都在随时推销自己？每个人都在随时推销自己？卖给公司卖给公司卖给客户卖给客户5 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting专业化、职业化专业化、职业化 成功之道成功之道6 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting一、销售基本概念及原理一、销售基本概念及原理7 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、销售的概念卖感觉 （创造感觉）卖需求 （满足需求）卖产品 （刺激感觉）8 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting买卖 推销 营销 个人销售 小机构销售 大机构销售2、销售的形态与特质选择目标/利益市场主动出击兵法家客户管理9 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting产品推销 服务推销商品供应 创造价值综效推销式销售 顾问式销售创造感觉、创造价值注重细节双赢伙伴关系命运共同专业形象方案/项目销售成功在于不是销售的销售10 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3、销售之核心感觉销售之始：决策点：关系本质：信 任价 值安 心11 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting为什么老总销售总是最好？第一，具有调动一切资源的能力第二，理解老总的心态和想法第三，快速切入并及时决策第四，拥有更多信息第五，拥有员工的“生杀”大权12 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting员工如何创造与老板一样的销售业绩？第一，了解资源，并取得可以调用资源的最大权利第二，具有企业经验，理解老总的心态和想法第三，快速切入并拥有临时决策权利（领导充分授权）第四，拥有更多信息与领导分享第五，拥有售前支持员工的“生杀”权13 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting二、机会评估与客户筛选二、机会评估与客户筛选14 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、基本思路 是否会赢是否值得投入评估项目 客户筛选产业机会评估成熟度评估竞争条件评估将有限资源投入在最适时机客观条件的成熟度影响主观销售的成功15 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、产业客户成长模式：高度成长 渐进成长维持稳定衰退2、产业客户规模：具值得拉入的量足以承担商品与服务成本3、产业客户的竞争状况：高度竞争一般性竞争少数垄断优势4、产业客户挑战与您商品之相关性具显性需求具隐性需求需低度相关5、产业领袖之成熟度已具成功示范效果已规划具明显方向尚未规划产业机会评估16 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、客户需求：已决定进行项目规划中项目具潜在需求项目2、财务状况及预算：良好财务状况财务状况不佳已具满足够预算可能有初步预算尚未有预算3、急迫性：高急迫性、具备驱动机制一般性，不具驱动机制4、时间性：具固定时间排程具时间伸缩性无时间安排5、可满足公司战略价值具足够之重覆采购性具参考及示范价值可发挥公司目前竞争优势高获利状态6、风险评估：高度不确定性模糊状态低不确定性成熟度评估17 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、商品服务之相容性具差变化相容性一般拒容性比竞争者不相容2、与客户过去关系已具往来关系并具优势印象已具往来关系但具劣势印象比竞争者更具良好关系比竞争者具较差关系3、客户高层决策对公司之看法：具足够之信任度模糊印象比竞争者不具信任度4、对客户决策模式之掌握清楚客户之决策模式难以模索不得其门而入5、对决策者之利衡关系具备利衡之资源不具利衡关系比竞争者更具劣势6、是否具有其他非相关因素公司具有优势因素平分秋色竞争者具有优势因素竞争条件评估18 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别QualifyQualifyQualifyQualifyQualifyQualify的五个要素：的五个要素：v是否有需求是否有需求v是否有足够的预算是否有足够的预算v时间是否在三个月内、半年内、一年内时间是否在三个月内、半年内、一年内v企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识v企业变革：企业是否正在进行变革企业变革：企业是否正在进行变革19 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting三、大客户拓展策略与销售计划三、大客户拓展策略与销售计划20 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、大客户基本需求分析有形无形 立即 长远创造价值 解决问题 决策性管理性操作性技 术 显性需求 隐性需求建设计划 政策方向 规划中项目 潜在问题/损失决策者压力/威胁竞争驱动因素21 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting面对不同对象包装不同卖点（不同层次的需求满足）需求/动机卖点/诉求利益/价值决策者维护者使用者22 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2、需求与解决方案之关系3、拓展策略需求/动机 解决方案特色 客户效益/量化价值优先顺序下套方案架构准确价值诉求点客户需求优先顺序与层次决策模式分析特色及竞争诉求包装目标客户拓展策略解决方案特色差异化特色层次23 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、决策模式分析 （1）客户组织图解析时间评估者决策者影响者核准者使用者支持者反对者拜访目的行动计划预期结果销 售 策 略 与 销 售 计 划24 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（2）决策分析原则1）区分决策者、使用者的角色及其决策的影响力2）了解授权架构（直接探测及间接查访）3）了解决策流程及其瓶颈4）发觉潜在抗拒力量（受害者？）5）了解最终决策者的周围潜在影响力6）分析部门间的彼此利害关系7）选定潜在内部销售员8）潜在黑马及鱼翁得利者？25 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting5、销售与营销管理基本架构知己知彼需求价值知他竞合 选择优势分析资源整合决策分析需求与竞争分析营 销 管 理26 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting咨询销售路线图咨询销售路线图发现发现线索线索基本基本判断判断高层高层见面见面高层高层次次/规模规模讲课讲课调调研研方案方案设计设计讲方讲方案案标书标书制作制作案例案例考察考察IT规规划划谈谈判判签签约约系列讲座系列讲座巩固优势巩固优势重点重点搞定，绝对关键搞定，绝对关键尽量少犯错误，保持优势尽量少犯错误，保持优势路径路径目标目标指标指标责任人责任人pipelinequalified建立好感建立好感进一步进一步qualify设计路径设计路径建立优势建立优势确定优势确定优势利润/立项/预算/竞争对手/决策人及状态/影响因素/决策程序董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总直接主管董事长总经理主管副总直接主管市场市场/销售销售总监总监总监及总监及以上以上总监或总监或专家专家销售或销售或总监总监专家或高级以上专家或高级以上顾问或总监顾问或总监建立建立内线内线内线内线反馈反馈27 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting潜在竞争者：竞争者之销售目标：竞争者之优劣势：可能采行之策略：可能提供之价值：可能之相应策略：直接面对：（以什么差异价值）影响购买及决策条件：部分切割（蚕食法则）：拖延决策：关系运作：市场牺牲策略：6、预先模拟竞争者之销售策略 28 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting7、销售策略与兵法（反败为胜的案例分析）产品供应商产品供应商竞争对手竞争对手A方方客户客户销售：推荐IBM、高维、台湾某IBM、高维、台湾、国外汽车行业等十一家联合其他没进入前三名的公司联合厂商的上级第二轮选型，更换负责人；第一轮A方出局策略：针对反对A方的销售员与他上级结盟，搬倒他IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例台湾：技术、案例优势都是劣势BPR+ERP岗位、绩效-精细化管理-日本模式（他们目标）类比公司成长文化上与客户一致特点：务实、严谨、民主、集中负责人：成功企业家自信、强势案例背景案例背景顾问：失败的地方顾问：一汽SAP经验、德国博士与顾问充分沟通1、和厂商是竞争对手，初次合作。2、从来没有自动车行业经验3、新业务4、第一次碰到IBM国际品牌喜大、轻小价格高内部决策效率低软硬件一体化服务与联想品牌联动弱点：IBM强势的对我的风险利用：企业家的自信除了顾问讲，没有任何关怀总经理带病讲课全国巡讲国家经贸委520培训总会计师：反复制造、仓库：财务：资源：东南区经理、项目经理、售前顾问资源：总经理、高级副总裁3人、总监3人、顾问6人、销售1人11月初步定IBM12月初转为A方，1月9日签定合同29 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售策略与兵法谋略（反败为胜的案例分析）产品供应商产品供应商竞争对手竞争对手A方方客户客户销售：推荐IBM、高维、台湾远景IBM、高维、台湾远景、国外汽车行业等十一家投标多算胜，少算不胜；（计篇）昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；（形篇）第二轮选型，更换负责人；认为第一轮操作不利。策略：与他的上级结盟，干掉他。IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例台湾：技术、案例知己知彼者，百战不殆；（谋攻）兵贵胜，不贵久；（作战）特点：务实、严谨、民主、集中负责人：成功企业家自信、强势案例背景案例背景顾问：奇瑞经验，失败的地方（客户不满意）顾问接受考试和现场答疑，提前做模拟准备。客户与顾问充分沟通1、该公司和厂商是竞争对手，初次合作2、从来没有自动车行业经验3、第一次碰到IBM4、第一次投标落选，这是第二次投标国际品牌喜大、轻小价格高内部决策效率低将竞争态势造成“转圆石