业务计划的制订程序(powerpoint 55页)

业务计划制订程序业务计划制订程序本文件所指业务计划范围本文件所指业务计划范围本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分制订公司业务计划的原则制订公司业务计划的原则目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的从三个方面达到公司计划从三个方面达到公司计划公司计公司计划划大客户大客户+渠道渠道产品线总和产品线总和地地区区总总和和业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述集团整体计划各产品线计划AB全国大客户计划(大客户部制订/汇总)汇总汇总重新调整重新调整达成一达成一致的计致的计划划全国渠道计划(渠道部制订/汇总)各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划制订者制订者业务计划经理产品经理全国大客户经理全国渠道经理各分公司经理客户经理渠道经理业务员(非关键客户)集团高层审批达集团高层审批达成一致的计划成一致的计划集团整体计划集团整体计划各产品线计划各产品线计划全国大客户计划全国大客户计划全国渠道计划全国渠道计划各分公司计划各分公司计划整体计划整体计划行业计划行业计划(关关键及非关键客键及非关键客户计划户计划)渠道计划渠道计划各产品线计划各产品线计划业务计划经理业务计划经理3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订激励措制订激励措 施，公布目标施，公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目修改目标标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.4)正式确认的各项目标(I4.1)现有激励体系(I4.2)正式确认的各项目标(I5.1)执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2)公司业务目标设置过程公司业务目标设置过程/步骤步骤1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标主要主要活动活动根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要主要输入输入2.分公司自下而分公司自下而上制定计划上制定计划分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标主要行业和市场研究分析报告(I1.1)本公司业务发展情况(I1.2)公司收集的市场信息(I1.3)对客户的购买意向的分析(I2.1)当地市场发展分析(I2.2)去年完成计划情况(I2.3)公司业务目标程序公司业务目标程序/步骤步骤(续续)最终成最终成果果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成建议举建议举行频率行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次监督每月一次修改计划每季度或半年一次3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订激励措制订激励措 施，公布目标施，公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目修改目标标1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.分公司自下而分公司自下而上制定计划上制定计划5.监督执行进监督执行进度度/修改目修改目标标各部门在业务计划程序中的角色各部门在业务计划程序中的角色总裁总裁1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.分公司自下而分公司自下而上制定计划上制定计划3.全公司目标汇全公司目标汇总协调总协调4.制订激励措施，制订激励措施，公布目标公布目标审核/整合监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)产品经理制定输入(I2.1，I2.2，I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行(I4.1，I4.2)制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述集团整体计划集团总体目标设置集团总体目标设置集团长期战略集团长期战略销售额2000年达到50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25%某某以往业绩某某以往业绩平均年增长率50%，1997，1998增长率则递减，分别为X，Y增长驱动因素：购并，新产品，新地区各项财务指标市场需求和竞争态势市场需求和竞争态势某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况集团总体目标大纲集团总体目标大纲-1999集团整体目标总销售量/额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户/渠道销量和利润各地区销量和贡献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致集团总体计划特点集团总体计划特点把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述各产品线计划AB产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色营销总监总裁销售总监硬 件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批审批汇报、汇总汇报、汇总形成集团总体战略形成集团总体战略目标目标形成各产品线战略及形成各产品线战略及目标目标产品线具体业务计划、损产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标益表和相关部门指标监督业务计划执监督业务计划执行，修正计划行，修正计划产品经产品经理的角理的角色色提供初步目标及市场趋势之输入主持/驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人业务计划制订程序和实施各阶段的主业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动要成果及活动集团总体战略目标集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及各产品线战略及目标目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务产品线具体业务计划及目标计划及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的监控业务计划的执行，调整计划执行，调整计划各相关部门的经营指标各相关部门的经营指标损益表损益表责任部门责任部门销售额销售额价格销量产品生产成本产品生产成本原材料劳动力毛利毛利销售费用销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用产品开发费用管理费用管理费用人力利息其它税前利润税前利润1月月2月月3月月.营销部门销售部门销售部门“营销部门”营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门产品线目标设置程序产品线目标设置程序现状分析现状分析机会和机会和困难分析困难分析制订目标制订目标和战略和战略资源安排资源安排分解分解/整合整合计划计划分析预测产品需求分析竞争对手状况分析某某业绩分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险根据确定的机会制订细化的产品目标制订实现目标的战略根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等)根据确定的活动安排所需资源将前述目标、资源安排分解到地区市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划产品线目标设置时的主要输入产品线目标设置时的主要输入 PC驱动因素 需求及趋势需求及趋势19951996199719981999统计市场细分年增长率_%竞争状况竞争状况市场份额100%=某某目标市场某某长城某某与竞争对手比较长处短处某某长城.某某业绩某某业绩销量生产成本营销/销售成本969798利润969798服务业绩评估19971998客户满意程度.填表者：产品经理某某某某PC各地区市场各地区市场区域区域华东上海江苏98年年销量销量市场市场份额份额区域最高区域最高销量品牌销量品牌某某品某某品牌评比牌评比主要输入表式产品线机会和困难分析产品线机会和困难分析 PC举例举例某某可能的销量某某可能的销量1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)某某达到“对比”份额*某某达到“理想”份额*1999年最大可能销量达到现实目标的困达到现实目标的困难和风险难和风险 *指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量最终产品表式产品线目标及战略产品线目标及战略PC举例举例去年目标去年目标完成情况完成情况今年目标今年目标完成目标的战略完成目标的战略销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其他税息前利润填表者：填表者：产品经理最终产品表式产品线实现目标的资源安排产品线实现目标的资源安排PC举例举例频率频率单价单价估计的影响估计的影响广告电视行业报纸 主要活动主要活动费用总额费用总额促销展示会宣传品 每月一次10,000/次120,000增加市场份额%，相当于 (万元)销售额，(万元)毛利填表者：填表者：产品经理最终产品举例产品线各地区市场销量目标和费用预算产品线各地区市场销量目标和费用预算地区地区 1999 销量目标销量目标销售费用安排销售费用安排华东上海江苏浙江安徽华南.最终产品表式自上而下的目标设置自上而下的目标设置产品线总和产品线总和产品产品项目项目终端终端打印机打印机POSPC销售量(万台)销售额 (百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用 (百万元)广告促销工资福利其它税息前利润税利息税息后利润1998 1999 变化(%)1998 1999 变化(%)1998 1999 变化(%)1998 1999 变化(%)1998 1999 变化(%)总和总和填表人：营销总监最终产品表式业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述全国大客户计划(大客户部制订/汇总)全国渠道计划(渠道部制订/汇总)大客户目标设置程序大客户目标设置程序现状分析现状分析机会和机会和困难分析困难分析制订目标制订目标和战略和战略资源安排资源安排整合计划整合计划分析各类客户按产品的需求预测下一步客户需求分析竞