从业务经理到管理专家(powerpoint 62页)

从业务经理到管理专家从业务经理到管理专家2010年06月07日领导能力第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段个人贡献者管理他人管理经理部门经理专业经理整个业务经理公司总经理领导力力专业和技和技术管理技能管理技能 能力在发展中的不同重要性注意：个注意：个别情况会有不同情况会有不同重要性重要性工作初期工作初期管理管理层决策决策领导层组织能力外部运作环境组织内部环境组织能力组织绩效组织组织能力与绩效组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力实现杰出业绩的潜力-是成功应用各项技能和资源,完成组织目标,满足利益相关者期望的能力.组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境,内部环境及组织能力影响企业资源长 期中 期短 期人力资源连续性生产力收 益技术资源财务资源组织能力组织能力:是指组织所拥有的资源是指组织所拥有的资源,知识知识,流程流程 人员配置 基础设施,技术,资金资源战略领导能力管理流程体系与其他竞争性组织的网络和外部联络能力外部运作环境外部运作环境:组织开展各项业务活动所存在的外部环组织开展各项业务活动所存在的外部环境境组织运作的法律行政环境 政策和政治环境社会和文化环境技术经济发展趋势内部环境内部环境:影响组织发展的内部因素影响组织发展的内部因素企业激励和约束机制 组织文化组织发展历史和传统领导力和管理风格组织愿景的清晰度和接受程度促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则组织结构组织绩效组织绩效:组织完成目标和实现愿景的能力组织完成目标和实现愿景的能力有效性:组织实现目标的程度 效率:使用较少投入获得较大产出的程度相关性:组织目标反映在重要利益相关者的必要性和优先重点财务稳定性;组织保证财务稳定和可行具体而言什么是组织能力组织能力资源管理员工数量基础设施/资金技术等外部联系/网络管理系统流程战略领导力所以当我们说组织能力时,从HR的角度,我们往往会关注:nFTE:n定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本nSTRUCTURE:n我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要nPROCESS:n管理流程是否到位,例如在绩效管理,人员管理等方面,是否有精简而高效的流程nCULTURE:n我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长,还是成本领先?等等nLEADERSHIP:n我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求,现状如何,如何培养和发展nPEOPLE:n我们的人才是否足够,是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能近期组织能力提升工作重点近期组织能力提升工作重点n能力框架分为专业和领导力n能力框架是我们选拔/培养/发展人才的标尺n它告诉我们企业应对今天和未来的业务成功需要什么样的人才n关键人才的定义是符合能力框架要求并具有更好发展潜力及承担关键岗位的人才nIDP是了解他们能力差距及优势后的培养工具n持续的业务线辅导是关键人才保留及发展的关键因素n导师计划是培养计划的一种工具n人才梯队是保证我们的业务获得持续的人才供应的计划n是给员工提供不同的晋升及发展机会的有效路径n人才梯队通过梯队计划/IDP计划来实现n保证梯队计划实施的关键：各种培养和发展工具的综合应用及明确的业务线职责n薪酬福利体系n业绩管理体系：GPA/IDP是实现业绩管理体系个工具n能力管理体系：综合使用框架/评估/培训发展工具nHR操作流程的建立健全：入职/离职/调转/加班/不胜任等n执行的责任：业务线组织能力目标简单和偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的管理职责明确适合统一的优秀专业人才的培养和吸引优胜劣汰，关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发展更加多元化的员工客户导向，销售为先，注重外部市场及客户 必胜的心态及团队共创佳绩保持成本领先及对于高绩效的认可强化的业绩管理及对于专业性及高绩效的执着追求简化流程 标准化与灵活性 核心业务符合SHELL要求并实现更好的整合HSSE技术/研发与地方及重利益相关者的良好业务关系业绩业绩领导责任及交付结果经销商业务优化运营优化 能力提升降低成本驱动力量人力资源管理的基础3P理论人力资源管理的3P模型岗位澄清POSITION岗位评估业绩评估PERFORMANCE目标设定薪酬人才发展 PERSON基于能力基于业绩影响影响影响影响贡贡献献献献组织组织知知知知识识创创新新新新复复复复杂杂性性性性沟通沟通沟通沟通框架框架框架框架宽宽度度度度团队团队国际岗位价值评估（国际岗位价值评估（IPEIPE）全球广泛应用的岗位评估工具全球广泛应用的岗位评估工具岗位位职级 岗位位职级L1L1管理管理员工工L7L7L2L2L8L8普通普通员工工L3L3L9L9L4L4L10L10L5L5L11L11L6L6L 12L 12公司岗位职级体系公司岗位职级体系LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2清晰的职位序列清晰的职位序列LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2员工评级和晋升的基础员工评级和晋升的基础职位大小高管经理一般员工公正的工资结构的基础公正的工资结构的基础级别职位名称等级范围层级专业知识1总经理2150002600001800002部门总监行家1750002000001500003副总监专家1500001700001300004高级经理技术人才1300001450001150005经理分析人员115000125000950006经理95000110000900007主管助理8700095000800008主管6000073000580009员工40000450003200010员工300003200022000举例LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2LLLLLLLLLLLLLL岗位与任职者比较岗位与任职者比较岗位评估的原则岗位评估的原则n 评岗不评人n反复强调评估的是岗位而不是任职者n评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的n本岗位回避原则n最近的将来原则n内部平衡原则n部门内部对比岗位相对价值n跨部门对比和平衡同层级岗位n公司管理层决定n动态管理业绩管理管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做什么是关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键公司关键绩效指标体绩效指标体系系部门关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩绩效效支支持持目目标标分分解解公司的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标建立公司整体的商业计划和目标战略性的战略性的方向性的方向性的建立部门的工作计划和目标建立部门的工作计划和目标方向性的方向性的战术性的战术性的建立个人绩效计划建立个人绩效计划 操作性的操作性的公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效Mercer Human Resource Consulting业务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情实际完成情况况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?目标应该清晰的表达出愿景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程Mercer Human Resource Consulting从公司的愿景分析部分关键成功因素从公司的愿景分析部分关键成功因素销售额产销量利润品牌建设经销商能力提升产品质量企业文化员工发展公司愿景公司愿景1.统一要成一要成为中国中国车用第一用第一润滑油品牌滑油品牌2.统一要建立全国最大最一要建立全国最大最稳定的定的贸易网易网络和和分分销商渠道商渠道3.统一成一成为人人才才愿意加入和愿意加入和长期服期服务的公司的公司4.统一要一要为股股东提供提供诱人的回人的回报并成并成为永永续经营的企的企业关键成功因素关键成功因素公司使命公司使命为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异性价比的润滑油。性价比的润滑油。Mercer Human Resource Consulting从公司主要管理举措分析部分关键成功因素从公司主要管理举措分析部分关键成功因素n市场营销体系的建立市场营销体系的建立n销售体系的完善销售体系的完善n运营体系整合运营体系整合n财务管理体系的完善财务管理体系的完善n企企业信息化建信息化建设n人力资源体系建设人力资源体系建设nHSSE体系的建设体系的建设主要管理举措主要管理举措销量销售收入品牌管理有效的财务管理体系吸引和保留各类关键人才产品及时交付HSSE体系建设信息化建设关键成功因素关键成功因素Mercer Human Resource Consulting关键绩效指标（一）关键绩效指标（一）关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)n销量销量n利润利润n财务管理财务管理n提升经销商的销售与管理能力提升经销商的销售与管理能力n提升品牌认知度提升品牌认知度n内外部客户满意度内外部客户满意度1.1.销量销量2.2.净利润净利润3.3.存货和应收帐款存货和应收帐款4.4.经销商能力提升经销商能力提升5.5.品牌影响力品牌影响力6.6.内外部客户抱怨率内外部客户抱怨率关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)n加强加强HSSEHSSE体系建设体系建设n产品及时交付产品及时交付n信息系统的建设信息系统的建设n保留关键人才保留关键人才n成本控制成本控制关键绩效指标（二）关键绩效指标（二）关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)1.1.HSSEHSSE表现表现2.2.关键项目完成情况（关键项目完成情况（HSSEHSSE个人防护个人防护/工作许可证）工作许可证）3.3.销售订单及时交付率销售订单及时交付率4.关关键项目完成情况（目完成情况（ITIT升升级完成情况）级完成情况）5.5.员工主动流失率员工主动流失率6.6.部门费用部门费用控制控制关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)基于考核内容的绩效指标行为行为能力能力指标指标绩效绩效指标指标 常规类绩效指标常规类绩效指标 行为能力类绩效指标行为能力类绩效指标统统一一管管理理层层考考核核指指标标类类型型 非常规类绩效指标非常规类绩效指标 定量考核指标定量考核指标 定性考核指标定性考核指标 任务计划考核指标任务计划考核指标 LAT领导力、责任心、团队合作能力Mercer Human Resource Consulting普通员工的考核方式年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标明确员工全年的工作重点和考核方向年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员工全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例为90：10按照部门进行分组，部门领导根据强制分布的比例最终确定员工的考核等级和奖金系数考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金Mercer Human Resource Consulting一个强制分布小组以15153030人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组：如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门