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房地产销售经理及置业顾问精英培训全集
第一部分 楼盘经理的培训
第一节 管理的基本问题
一、什么是管理
集中他人的努力来实现组织的目标
1、管理工作的中心:管理他人[T.D1] 的工作,即通过他人的活动达到目
标
2、管理工作:协调他人的活动
3、管理必须考虑:人、工作、人与工作[T.D2] 的相互适应
二、管理的五个难题
1、个人利益与组织利益的结合
因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
没有万全的解决方法,只有明智的选择而使二者平衡
2、既要主动又要控制
3、既要维护规章制度的严肃性,又要照顾个人需求
原则性与灵活性问题
规章制度符合大多数人的需求,但不能考虑个人需求
4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾
组织需求与个人愿望的矛盾产生于:组织需要完美地体现功能
的互补;而个人愿意与自己合得来的人
既要执行规范,又要改变规范
三、管理者的工作
1、人事方面的活动
(1) 激励和沟通[T.D3]
(2) 培养人才
2、工作方面的活动
(1)确定目标
(2)组织协调下属的活动
(3) 评定工作绩效
四、管理的基本职能
(一)计划职能
1、为什么要计划
制定目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半,因为:机会与风险并存,通过计划可以降低风险,提高机会效益
2、计划的基本原则
(1)目标原则:由企业性质所决定的(盈利)
实现目标——依赖——员工努力
协调努力——依赖——计划
目标排序问题
(2)领先原则:其它职能的先导
计划确定——目标和如何达成目标[T.D4]
因此必须有:
①采用何种组织结构
②配备何种人员
③如何进行有效的督导
④采用何种控制标准
(3)普遍性原则:任何一级都要做计划
(4)效率原则:投入产出比
例如:一个亏损企业,计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本,会导致恐慌、怨恨和士气不振,结果降低员工的工作效率,使扭亏目标失败。
因此,计划的效率在于:
①计划对实现目标的贡献
②制定、执行计划的费用
③不能预见的后果的影响
(5)层次性原则
①长期——中期——短期
②目标(进入全国500强)—战略(多产业渗透)—大小政策(做局)—程序和规划—方案和支持计划(技术、人员、设备)—预算(数值化计划)
(6)程序化原则:按一定的程序进行
(7)承诺原则:承诺任务、时间期限
(8)灵活性原则:在制定计划时要考虑弹性,以减小未预料事件引起的损失
(9)变换航道原则:定期复核计划,进行必要修订;承诺时间越长,承诺任务越多,管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整,以期达到目标。
(二)组织职能
1、基本职能:建立有效的分工协作体系
具体表现为:
(1) 通过组织把任务和目标细分,以便执行
(2) 可明确规定每个人的任务与职责,便于负责
(3) 有助于说明职责——职权关系
(4) 促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系
(5) 避免重复劳动,提高工作效率
(6) 有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机
性
(7) 作为指导和控制的基础
(8) 发挥群体效力
2、基本原则
(1) 职责与权利原理
A 阶层制原则:维护管理的权威性,确保组织运行的有效
性
B 指令一元化原则
C 责——权对等原则
D 限定原则
(2) 分工原理
A 目标原则
B 任务专门化原则
C 集中分散原则
D 控制跨度原则
E 授权原则
F 例外原则
G 直线——参谋原则
(3) 协调与交流原理
A 正规等级结构原则
B 政策与程序原则
C 非正式交流原则
(三)控制职能
1、基本职能:将组织的活动维持在允许的限度内,其限度是由计划确定的,表达了人们的期望。
控制的三个基本思想:
(1) 抑制或限制
(2) 指导或命令
(3) 校对或检验
墨菲定律:
(1) 在没有控制时,一个问题能出多大就会出多大
(2) 在有控制条件下,定律转化为:
A 如果要出问题,肯定有一个问题严重得不堪设想;
B 从来没有不偏不倚,矫枉必过正;
C 事情一旦搞糟,以前所作的努力会使事情变得更糟;
D 听之任之,事情只会更糟[T.D5] 。
2、控制要素
(1) 可衡量性或可控制性 标准问题
(2) 度量特征的手段 尺度问题
(3) 比较评价的手段 结果与标准的比较
(4) 调整特征的手段 增加与减少
3、控制的必要条件
(1) 非个人的方法
1. 必须有明确的标准
2. 必须能够得到偏差的信息
3. 必须有困难采取措施纠正偏差
(2) 取决管理者能力的
A 具有控制能力的管理者
B 挑选和安排合格的劳动力,不合格无法控制
C 使用奖惩制度
4、控制方法
i预先控制,市场调查,可行性分析等,属于先期控制。
ii.指导控制,属于同步控制,即使纠正偏差。
iii. 是—否控制,判断是否可以继续进行的控制,如成本否决控制
iv. 事后控制,主要为下一轮控制打基础,奖励员工,指导
下属,如修订定额等。
第二节 激励的基本理论
一、动机、行为与激励
人类的行为模式:所有自觉的行为无不来自激励或动机
个人需求产生心理紧张
挫折
动机
未满足需求
结果
行为
紧张消除
满足需求
二、激励员工的基本技巧
(一)规则之一:尽量不要批评、指责和抱怨
1、如果你要采蜜,不可弄翻蜂巢:
批评就像家鸽,它们会叫着回来的。
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感,只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。
责怪别人,是愚蠢的行为。
我们极希望获得别人的赞扬,同样的,我们也极为害怕别人的指责。
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。[T.D6]
2、不要逼人认错
承认错误虽然是件好事,但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少,而争辩的目的也不外是想显出别人是错的,所以争论就很不必要。
世界上大多数领袖群体的人物,都不是要人“怎样怎样”的,他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。
(二)规则之二:真诚地赞扬和欣赏[T.D7]
1、一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果,批评和耻笑却会把事弄糟。
弗洛伊德:我们做任何事情,都是起自两个动机:人性的渴望和做伟人的渴望。
渡威博士:人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”
2、成人的需求:
(1) 健康的身体和生命的延续;
(2) 食物;
(3) 睡眠;
(4) 金钱和那些能买到的东西;
(5) 今后的生命;
(6) 人性的满足;
(7) 我们子女的幸福;
(8) 一种重要人物的感觉。
我唯一能让你做任何事的方式,是给你所要的。
人性中最深切的禀质,是被人赏识的渴望。(詹姆斯)
这是一种苦恼而持久的人性饥饿;而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人,将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候,殡仪馆的人都会为他惋惜。
例如:
华盛顿喜欢人家称呼他“美国总统阁下”;
凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件;
雨果希望巴黎改为他的名字;
莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。
就连人们有时候假装生病,以便得到同情和注意,来得到重要人物的感觉。
史考特(卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元)说:“我认为,我那能够使员工鼓舞起来的能力,是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法,是赞美和鼓励。”
“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞,而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。”
故事:
一个乡村妇女,在大家辛苦了一天之后,竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒,问她是不是发疯了,但她说:“哦,想不到你们还注意到了。过去20年来,我一直为你们做饭,而在这20年里,我没有听到任何一个人告诉我,你们吃的是饭不是草。”
有些人对别人的赞赏是那么饥渴,任何东西都可以接受,就象一名饿得要死的人,连青草和鱼饵都会吃下。
(三)规则之三:引起别人内[T.D8] 心迫切渴望的需要
想钓到鱼,就要问问鱼吃什么饵;如果成功有任何秘诀的话,就是拥有了解对方的观点,并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。
你喜欢吃草莓,但为什么不用草莓钓鱼?当你钓别人的时候,为什么不同样地使用这种赏识?[T.D9]
(四)规则第四条:不要当警察,而要当教练
警察抓人的错,而教练教人做好。[T.D10]
培养人才是农业而非工业,你跟本没有办法培养出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成为一名好的经理,如果你在意你的领导身份,就应该常以优良的德行来示范。
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事,虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。[T.D11]
第三节 管理难缠的下属
一、管理者的信念
1. 只有不适当的管理方式,而根本没有难缠的人
2. 管理方式取决于下属的处世方式和人格特征
二、与他们交往的方式
2. 自己的行为要具有模范作用
3. 对事不对人
4. 不报复他人
5. 有自知之明
6. 有耐心,态度必须是正面的
二、下属处世方式与人格特征
1. 指挥型
(1) 表现特征:
A. 喜欢自我中心,能够承担责任,对管理他人感兴趣,但不是个人主义者;
B. 重事不重人,公事公办,务实而讲效率,喜欢奖赏;
C. 重视结果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人际关系。
(2) 管理方式:
A. 支持他们的目标,赞扬他们的效率;
B. 自己一定要在能力上压过他们,使他们服气;
C. 自己帮助他们通融人际关系;
D. 让他们在工作中弥补自己的不足,而不要指责他们;
E. 别让效率低和优柔
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