HR如何有效支持业务伙伴(PPT 57页)

HRHR如何有效支持业务伙伴如何有效支持业务伙伴LOGO 为什么选择这个命题？为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们我们1 1、HRHR和和HRHR管理者的生存环境堪忧；（取消管理者的生存环境堪忧；（取消HRHR部？一次失败的招聘经历，半年部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）培训被叫停）2 2、HRHR总监下业务线后的切身感受。总监下业务线后的切身感受。3 3、每年的、每年的HRHR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；4 4、为什么、为什么HRHR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HRHR很容易成很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HRHR的价值？的价值？6 6、业务部门的工作和、业务部门的工作和HRHR的结合点在哪里？的结合点在哪里？不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。LOGO HRHR定位定位-为什么要为什么要HRHR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题问题100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去设想战略；需要去设想战略；需要HRHR帮助战略实现；帮助战略实现；不需要不需要HRHR理解管理学；需要理解管理学；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告诉不需要老板告诉HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告诉老板如何做；告诉老板如何做；不需要业务部门等来不需要业务部门等来HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR参与到业务实现中；参与到业务实现中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封；需要HRHR解放思想、锐意创新；解放思想、锐意创新；不需要不需要HRHR去花钱；需要去花钱；需要HRHR花了钱后能赚钱；花了钱后能赚钱；不需要不需要HRHR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR专业；专业；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考别人；需要考别人；需要HRHR对公司对公司KPIKPI也负责；也负责；不需要不需要HRHR为管理而管理；需要为管理而管理；需要HRHR为业务成功做适度管理；为业务成功做适度管理；LOGO 发生问题的根本原因：发生问题的根本原因：“道道”和和“术术”道：道：1 1、系统思考、系统思考HRHR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2 2、HRHR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；动响应走向主导；术：术：1 1、从哪里入手？方法、工具、技术。、从哪里入手？方法、工具、技术。LOGO 研讨目的研讨目的 希望对希望对HRHR管理有所管理有所“顿悟顿悟”；思考和实践，达成知行合一。思考和实践，达成知行合一。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO HRHR的价值的价值不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR责任，这是我们的存在价值；责任，这是我们的存在价值；HRHR要有自挖要有自挖坟墓的精神；坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HRHR体系，很多执行不到位的根体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是为转型可以最快启动，这是HRHR的的“快快”特征；特征；企业发展从做大到做强没有路径，企业发展从做大到做强没有路径，HRHR通过关注人均效益实现对做强的支持；通过关注人均效益实现对做强的支持；HRHR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HRHR关注核心员工和干部的能力提高；关注核心员工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为成为“专业管理专业管理”和和“专业服务专业服务”机构；机构；成为创新中心；不断创造好的成为创新中心；不断创造好的HRHR服务产品和解决方案来服务业务；服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和成为业务伙伴的内部专家和战友战友团队；（因为专业，所以互补）团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量成为业务实现的直接力量;(;(不是间接力量）不是间接力量）LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR问题，但解决途径并不完全专业。问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非思考公司问题和业务问题，而非HRHR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？什么是公司问题？5 5个基本问题个基本问题-研讨，这五个问题自己清楚多少？研讨，这五个问题自己清楚多少？-公司战略是什么？公司战略是什么？-影响公司实现战略的现实问题是什么？影响公司实现战略的现实问题是什么？-公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？-变革方向在哪里？变革方向在哪里？-老板的切肤之痛是什么？老板的切肤之痛是什么？LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量什么是业务问题？什么是业务问题？5 5个基本问题个基本问题 -业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？-业务的不变工作的效率如何？业务的不变工作的效率如何？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？-业务的可变目标是什么？业务的可变目标是什么？-实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？-业务部门主管的切肤之痛是什么？业务部门主管的切肤之痛是什么？LOGOHRHR管理体系管理体系LOGO人力资源大厦人力资源大厦LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量借助借助HRHR委员会或者委员会或者HRHR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立在基层建立HRHR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导不停宣导“各级干部是真正的各级干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成为旁观者。；防止干部成为旁观者。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO有个企业这样定义战略：没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。LOGO做做8道题道题 讨论：用讨论：用YES/NOYES/NO来回答如下问题：来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华丽的文本战略是一个华丽的文本-战略是老板的发言和想法战略是老板的发言和想法-战略是战略是KPIKPI-没有战略也能工作没有战略也能工作-战略是年度工作报告和工作计划战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标战略是收入和利润目标-战略是老板的事情战略是老板的事情 LOGO战略是什么？战略是什么？-南辕北辙的故事南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；LOGO战略是什么？战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）LOGO战略是什么？战略不是什么？战略是什么？战略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。LOGO请给战略下一个定义请给战略下一个定义 请各小组讨论，给战略下一个定义LOGO我给战略下的定义我给战略下的定义 战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。LOGO战略平衡积分卡的实践战略平衡积分卡的实践1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；Analog Devices的创新启发；平衡计分卡绩效驱动指标；最早是绩效工具。用平衡计分卡思考战略LOGO到底平衡在哪里到底平衡在哪里传统的财务的衡量是一种滞后指标（传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicatorslag indicators）衡量，衡量，显示的是因过去的行动获致的结果显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性性“绩效驱动因素绩效驱动因素”（performance driversperformance drivers），创建出相对），创建出相对于财务成果而言的所谓于财务成果而言的所谓“领先引导指标领先引导指标”（l