我国营销标准之总经理手册(doc 131页)

……………………………………………………………最新资料推荐………………………………………………… 最新精品资料整理推荐，更新于二〇二二年九月九日2022年9月9日星期五19:45:42 MSC—1 总 经 理 手 册 总经理手册序言 中国营销标准之总经理手册作为企业标准丛书的开路先锋，劈荆斩棘而来，当您手捧此书时，我们为您骄傲，因为我们知道，您能到达这个位置必定是付出了比常人多出十倍的努力。 您太辛苦了，作为营销人，我们总盼望着为您做点什么，此书并不是限制才智发挥的，而是可以让您更佳地发挥您才智的工具，助您事半功倍，也祝愿此书能成为新一代职业经理人指明方向，规范行为的标准。 但我们决不将此书当成圣经，因为我们坚信科学永远是持续发展的第一生产力，由此，中国营销界首界金鼎奖得主将为此书注入永恒的生命力。 附表1 董事会决议 年 月 日，董事会议决定，为了加强企业经营管理能力，增强企业外部竞争力，特任命 同志（先生或女士）为我企业总经理。任命时间为 年 月 日。 （各董事签名） 董事长： 年 月 日 任 命 先生 兹聘任 同志为 公司 职务对董事会负责，行使董事会授予的对 公司的经营管理权，此任命即日生效。 董事长： 年 月 日 附件二： 企业战略规划 一、 决策机构：董事会 二、 参与者：董事会全体成员 三、 总经理担负工作：参与审议，并提供参考依据 四、 企业战略规划内容：（见附表） 附表2 企业战略规划 一、企业使命 二、企业方针 三、企业目标 四、经营战略确定 企业战略规划程序： 经营战略遴选及确定 确定企业目标 制定企业方针 制定企业使命 一、企业使命 企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨 1、企业哲学 定义：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念观、和行为准则 要素：A、企业价值观 B、企业信念 C、行为准则 标准范本：IBM企业哲学 A、尊重个人.这虽是一个简单的概念,但在我们公司,它却占去了管理者的大部分时间.我们在这方面，所作的努力超过了其它任何方面。 B、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 C、我们的信念是，即所有工作任务都能以卓越的方式完成。 2、企业宗旨 定义：企业宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。 要素：A、明确企业宗旨，有关键性作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略是不可能的。 B、宗旨的持续确定特征。一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。 C、企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。 D、确定组织宗旨，首先确定它现有的和潜在的顾客，再考虑企业的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务。 标准范例：（可口可乐公司） 可口可乐公司整个90年代的使命： 到90年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。 在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅、独特的联营系统；对世界各地工商界情况的详细了解和良好的关系。 在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而持续奋斗。总的说来，工业市场不属于我们的经营范围。 二、企业方针 定义：方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施的框架结构。 要素：A、方针来自企业的历史，传统和早期的事件。 B、方针应有助于成功地实现企业的目标和战略的实施。 C、方针的制度受政府政策，法规的影响。 D、方针的制定受竞争对手的影响。 E、方针应随着环境状况和企业目标的变化而重新评价。 标准范例：（IBM） 开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高管理层的成员）讨论所关切的管理活动或决策方面的问题。 企业目标 1、企业目标要素 A、目标是企业试图达到其追求的基本任务的一个长期。 B、目标是可度量性，可以使我们有可能知道组织，是否达到其预期目标。 C、目标是可表达性，可以使所有有关人员知道是什么。 D、现实性，是依据环境所允许的。 E、目标对于一个公司的成功是至关重要的。 F、目标确定的过程受内部和外部股票持有者的制约。 标准范例 1、盈利能力 用利润，投资收益率，每股平均收益，销售利润率。 A、4年内使税的投资收益率增加到15%。（A、B类） B、3年内使利润增加到5000万。（A类） 2、市场 用市场占有率，销售额或销售量 A、3年内使销售总额达到6亿元。（A类） B、3年内产品类市场占有率达到35%。（A、B类） 3、生产率 用投入产出率或单位产品成本来表示 3年内每个工人的日产量（每天8小时计）提高10% 4、产品 用产品线。产品的销售额和盈利能力。 例：产品线扩大，增加5种产品。（A类） 5、财务资源 用资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付和集资期限。 例：3年内流动资金量达到2000万元。（A类） 6、研制与开发 用花费的货币量或完成的项目表示。 （1）3年内将研发费用提到占销售额的5% （2）3年内开发出6——8个新项目。（A类） 7、人力资源 用缺勤率，迟到率，人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。 8、顾客服务 用交货期及顾客不满程度来表示。 3年内奖顾客的抱怨减少35% 四、经营战略 战略形势 1、 外部分析 外部环境的多变性构成了组织的生存空间。尽管外部环境包括组织外围的各种因素，但评估的焦点主要集中于那些对组织有影响的外部因素。区分外部环境的两个特征能对我们有帮助，即广义环境特征，它包括所有组织都必须面对的一般环境影响；竞争性环境特征，它包括组织经营所处的环境、任务或行业的某些特定特征。 广义环境因素包括许多普通势力，但通常考虑下面几类： A、经济势力 经济环境的许多方面都会对公司产生影响。经济增长的潜在速率和经济衰退、萧条、恢复、兴旺的循环周期都会影响公司面临的需求水平，失业水平和构成既影响公司产品，也影响劳动力投入的效力。另外政府企图控制经济也会产生重大的影响。 B、社会——文化势力 社会文化因素形成了人们的生活、工作和消费方式。 C、人口因素 人口的绝对规模及其增长率也构成战略制定者应同样关心的中心问题。 D、政权与政府 中央与地方政府确立了公司在经营中必须遵循的法律框架。如竞争法中规定了一家公司在实施其外部扩张战略时能否兼并另一家公司。政府也是某些公司的主要客户。国家之间关系的变化也将影响许多公司的前景。 E、技术因素 技术的进步，能开创新的市场，改变同一待业竞争者之间的成本优势，并淘汰一些现有的产品和服务。 对于同在某个具体行业的公司来说，由这些因素所决定的状况本质都是相同的。 竞争环境的评估包含了对影响公司经营所在待业的各类因素的考虑。1980年，波特提出了著名的行业结构分析法，认为在一个行业中有5种基本力量，如图所示。 潜 在 进 入 者 新进入者的威胁 供方侃价能力 行 业 竞 争 对 手 现有公司间的竞争 供 方 买方侃价能力 买 方 替代产品或服务的威胁 替 代 品 F、新进入者的威胁 进入一行业的难易程度是该行业竞争程度的一个关键指标。从一个公司的角度来看，进入的限制越严，来自新竞争者的威胁则越小，公司的地位也就越安全。 构成进入某待业的障碍的因素包括以下这些： a规模经济：处于低成本竞争地位的现有公司将阻碍新公司的进入。 b绝对成本需求。进入某行业需要的资金支出越大，可能进入该行业的公司数量则越少。 c产品差异。产品差异形成了行业现有公司产品的独特 性，并且导致部分客户对品牌的偏好，而这是新公司难以超越的。 G、买方侃价能力 一般来说，买方此种能力越强，他们的压价能力则越大，因而减少了行业利润。决定侃价能力的因素包括： 1） 产品购买者的集中程度和多寡； 2） 购买在买方成本项目中的重要程度； 3） 供应商转换成本； 4） 产品标准化的程度。 H、供方侃价能力 供方通过提高产品价格也能更多获取该行业的利润。影响供方侃价能力的因素如下： 1） 如果供货集团被一些公司所把持并且比其所供应的行 业更为集中； 2） 售给该行业的产品无替代产品； 3） 该行业不是供应商的重要客户； 4） 供方产品是买方的重要进货渠道。 波特指出，劳动力可被看作是供方，并能在许多行业中起作用。 一般来说，买方与供方的侃价能力对其盈利会产生影响，他们的侃价能力越强，企业的盈利就可能越低。 I、 替代产品的威胁 替代产品的可供选择性将影响到对待业产品的需求。对单个公司来说，主要问题是替代产品可能侵蚀其活动能力的危害性程度。 J、 竞争对手的威胁 现有竞争者之间的抗衡强度是众多影响因素之一，包括如下这些： 1）争者的数量及其相对规模，即集中程度； 2）行业增长速率——缓慢增长的待业将面临日趋增强 的竞争； 3） 产品差异程度——产品差异范围越小，则价格竞争 愈趋激烈； 4） 存障碍程度——即公司发现退出行业的难度。例 如，因为已经以低的清算价格使公司资产专门化，他们就有可能留在该待业中，从而导致竞争的加剧。 公司运用一些战术追求与相对竞争对手的竞争优势，波特将其称之为“运用欺诈手段图谋利益”。一般是有关价格、促销、产品更新和服务水平方面的策略方式。任何一家公司在这些方面采取的行动都可能引发待业中其他公司的竞争反应，其报复反应程度将取决于行业中公司间相互领带的程度。公司间报复反应程度越大，则竞争对手间竞争程度越发激烈残酷。 K、战略群体 一个行业并非仅由以相同方式相互竞争的同等公司所组成。一个待业内的公司在规模、产品、产业技术、资源、技巧、文化和大量的其他属性上都存在着差异。这些差异意味着行业内的各种组织力量不会对所有公司产生同样的影响，因而并不是行业内的所有公司都会相互竞争，特别是每个行业一般都有几个紧密竞争公司群。 战略群体是这样的公司群，它们彼此相互竞争，而且群体内的成员都遵循相同的，不同于其他战略群体所遵循的基本战略。战略群体分析意在加深对某行业内竞争本质的了解，这也有助于明确一个待业内更为具体的机遇和风险。 高层管理人员必须对公司处于不同战略群体的哪个位置更好作出判断，而有否可能进入环境更有得的战略群体被认为是一种机遇。战略群体之间的转换障碍的存在意味着转换要付出代价。必须克服战略群体间的进入障碍和退出障碍。进入障碍的存在意味着战略群体内的公司受到了某种程度的保护，以免客观存在其他战略群体公司进入的威胁。进入障碍性越大，来自其他战略群体进入威胁就越小，因为保护群体内的公司在无进入威胁的情况下，能更自由地提高价格和赢得更高的利润。 2、 内部分析 内部分析的基本宗旨就是承担对组织现状的目标评估，以确认公司哪些做得好，哪些做得差。 A、公司资源 a生产。生产过程的本质是什么？它能适合目前的竞争要求吗？它具有足够的灵活性来满足未来竞争的需要吗？生产管理的质量如何？工厂与设备相称吗？反映了最新技术吗？ b研究与开发。研究与开发能力的深度和特征是什么？研究与开发工作是否处在良好的计划、管理和控制之中？通过研究与开发工作开发出了足够多的新产品吗？研究与开发工作是根据市场调研所表明的顾客需要来进行的吗？ c市场营销。市场营销能力的本质是什么？市场营销的工作范围是什么？公司市场营销应定位于什么层次？ d财务。公司财务信誉和财务管理质量如何？公司财务状况是衡量竞争地位极其重要的指标。为充分了解内部分析方面的知识。 e人事。公司成员的能力与其岗位能级是否相称？公司提供了竞争性报酬和雇佣备件吗？公司的待业关系记录如何？在组织内部管理部门能持续让职工了解组织发展的情况吗？ B、公司结构 公司结构指的是根据权力、沟通和工作流程来构建公司的方法。常常被称为“指挥链”，并运用组织结构图来加以阐明。 从内部分析的角度来看，重要的是组织结构应能支持而不是妨碍战略的实施。 C、公司文化 公司文化是组织成员共同分享的信念、期望和价值观的形式。在一个组织中，行为规范将由管理部门和雇员共同遵循而形成。 内部分析能为组织提供组织优势和弱势的详细情况。内部分析能找出组织与众不同的能力，即识别组织超过竞争对手的特别优越的力量。这与众不同的能力表示组织所具有的独特优势，它是组织能够战胜以手的基石。 经营战略分析 1、SWOT矩阵 战略管理过程的第二步是将外部分析和内部分析置于SWOT矩阵中进行综合分析，如图所示。组织战略源于组织优势与环境机遇的协调。当组织面临挑战时，SWOT分析能够使其开发未来的机遇，并根据其优势和与众不同能力制定战略。 S 优势 W 劣势 外部分析 战 外部分析 略 O 机遇 T 威胁 2、发展型战略 发展追求的方向道德是由安索夫在1968年提出的，并以矢量矩阵在图中。安索夫提出了经营战略的4种组合，即市场渗透、市场发展、产品发展和多样化。 发展矢量组合图 产品 市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品发展 新市场 市场发展 多样化 1）市场渗透战略 采用这种战略，公司继续向现有市场提供现有产品，通过扩大现有产品的市场占有率实现发展。除非市场正在继续扩大，否则这中战略实施必然涉及从竞争对手中争夺市场份额。由于公司能够依靠已经掌握的市场知识和经验，所以对公司经营而言，这种战略是一种风险战略。还有一个优点是这种战略不需要对新产品进行投资。 2）市场发展战略 这是一种以现有产品开发新市场的战略。当现有市场所能够提供的发展前景比新市场小时，将采用此战略。对管理者来说，这是一种较高风险的战略，因他们对新市场的情况了解甚少。因此，他们有可能不能正确预测竞争对手的反应，也有可能低估消费者对原有产品品牌的忠诚程度。 3）产品发展战略 采用此种战略，公司继续面向现有市场，但为市场开发新产品。如果新产品扩大了销售额和市场占有率，发展将得到实现。如果对品牌忠诚度不高或产品寿命周期短，这种战略可能获得成功。虽然在现有市场上继续经营，这种战略是低风险的，但对新产品的开发却存在着风险。 4）多样化的战略 多样化战略是指公司避开其现有市场和产品，因此对公司而言，这种战略包含着比其他几种战略更大的风险。多样化战略主要由两种类型组成：相关多样化和非相关多样化。 相关多样化表示公司在现有市场和产品之外发展，但在行业范围内或区域范围内仍然与现有的经营活动诸如技术或工艺等方面有关联，例如，在生产上或在营销上有关联。 非相关多样化是指公司进入一个与现有经营活动无关的新领域与现有市场或产品没有密切联系或对之造成威胁。 在考虑发展方案时，组织通常有机会选择可能达到的方式。许多发展战略首选方案不是通过组织内部扩张，就是通过兼并或合并另一家公司的方式得以实现。外延发展比内延发展具有3个主要的优点：外延发展能达到更快的发展速度；有一个代理经营输入和市场的直接通路；以及具有收购可靠经营企业的优势。 5）稳定型战略 当组织或没有认识到，或不愿意对机遇做出反映以及所面临的威胁不太严惩时，组织能实现其目标，并满足于它的经营业绩，这会使组织一般不太愿意改变其战略方向。在这种情况下，有两大稳定型备方案可供采用：保持型战略和收获型战略。 借助保持型战略，公司能继续以现有的速率发展，目标是保持当前的市场份额。虽然采用这种战略不能发展，但如果市场规模扩大，组织发展也将得以实现。资源投入和管理水平进行。寻求并利用公司占统治地位的市场份额优势，为公司未来增加积累资金，这被称之为收获战略。这通常配合降低成本，提高价格，以获取额外利润。 6）紧缩型战略 情况可能是组织发现减少经营规模或撤回对某特定市场的投入是恰当的。对组织来说大约有3种战略可供选择：清算战略、撤退战略和转变战略。 当公司从下滑市场撤退时采用清算战略。公司应该寻求在新产品市场上重新投资，以取代逐渐撤离的市场。 撤退战略是一种出售战略经营单位（SBU）的战略。在多样化公司为了收缩到其核心企业而放弃外围企业过程中，运用的就是撤退战略。 在企业处于衰退和接近破产时采用转变战略，目的是改善企业的竞争地位，以达到令人满意的业绩水平。这实现这一目标需要大量的业务战略，但部分解决方法可以是资产清算和部分企业的出售。 7）国际扩张 国际扩张包括建立重要的市场势力和海外经营业务。通常公司通过对国外市场出口产品和服务来开始国际化经营活动。公司进行国际扩张的途径有许多：许可证交易、特许经营、合资企业和海外独资子公司。 战略实施： 一旦战略确定，战略管理过程的第二阶段就是实施战略，这是战略管理过程的行动阶段。实施过程涉及管理活动的整个范围，包括诸如动机、补偿和控制等过程。除非需在有重大的全公司范围内的高速通常战略的实施由中下层的管理者具体负责，而最高管理层只负责检查。 实施战略考虑的是以下两个主要方面：组织要素和职能政策。 1）组织要素 组织必须采用正确的公司文化和组织结构，任命称职的领导和建立合适的报酬机制。 A、公司文化 公司文化在确保战略管理的有效性方面显然是非常重要的。当环境条件发生改变和推行新战略时，现行的公司文化可能不再适应形势需要。在这种情况下，有必要的组织内部进行文化变革，以保证公司文化与公司战略之间的相互适应和协调。 B、结构 作这战略实施过程的组成部分，必须对组织进行评估和高速通常认为结构应追随战略，随着战略的变更，组织结构也应该改变，以更好地实现战略目标。 尽管组织结构总是能够被调整，但这样做可能要付出更高的成本。比如，改组公司的结果是要为新创造的工作支付大量的雇员招聘和培训费用。因此，从现实的观点出发，组织的现行结构可能对战略的如何实施起到某种限制作用。 C、领导风格 在战略实施过程中，领导技巧是一个重要因素。就整个组织成员而言，领导需要鼓励全体成员承担实施战略的义务。因此，在保证战略成功实施方面，有效力的领导者是一个重要的因素。不同的管理特征与给定战略的即定目标有关，因此保证领导风格与战略相适应是重要的。例如，在实施非相关产品差异战略的地方，就应该由具有高风险意识的管理来领导。 D、报酬体系 在实施战略过程中，谋求职工合作的一个重要手段就是选定一个恰当的报酬机制。货币报酬能够采用诸如等级工资、奖金支付、分红体制等各种形式。例如，在完成生产和销售任务时，可以给予奖金。像提升和提高地位这样的非货币奖励也是非常重要的，建立公司战略与长远战略目标始终一致的业绩奖励机制就可能将比基于以完成短期销售目标的奖励机制更为合适。 2）职能政策 产生于战略的政策为整个组织的决策提供保证。通常针对在整个战略生命周期重复发生的情况制定政策，并且常以职能活动来阐述，如人事职能的培训工作。因此，政策是把战略制定与战略实施连接起来的重要方针。为了成功地实现战略目标，企业的每个职能领域——研究与发展、生产、财务、销售、后勤等——将确立在达到的目标和实施步骤。 附件三 高层管理人员（聘用、授权） 一、 聘用提议者：总经理 二、 聘用决策者：董事长 三、选才渠道：A、猎头公司提供 B、企业内部培养提供 C、同僚推荐、介绍 D、招聘 四、高层管理人员企业需求岗位 1）营销总监（营销副总）2）生产总监（生产副总） 3）财务总监（财务副总）4）行政总监（行政副总） 五、素质要求 内容见《高层管理人员选拨评估表》 各位主管副总总分不得低于240分，每一个子项目评分不得低于7分，专项栏目不得低于8分 六、高层管理人员激励 年薪制：年薪（10万——20万） 期权制： 月薪制：（月薪+福利+奖金）月收入不得低于8000 附4 年度经营计划制订 第一节 一般原则 一、年度计划在正常情况下，应依据中期计划的进度及经济部事业计划进行编制。 二、年度计划的编制应注意下列事项 （一）上年度计划执行的分析及次年度的预计。 （二）国内外市场竞争情况对本企业的影响。 （三）当前国内外经济、金融、贸易情势等对本企业的影响。 （四）资源筹措与分配对计划的影响。 （五）各部门发展的均衡性。 三、年度计划由各部门编制后，经事业主持人核定，并由会计部门汇编年度营业预算，提董（监）事联席会议通过，于规定时间报送经济部。 第二节 计划的制订 一、年度计划的编制程序为： （一）依据中期计划，前年度与上年度经营实况，及本年度计划的各种可能情况，拟编本年度计划背景说明。 （二）事业主持人核阅计划说明，并指示部门拟定本年度业务方针，并召集有关主管研讨协商后进行核定。 （三）根据业务方针及事业主持人的指示，制定年度计划编制准则，通知各有关部门或责任中心。 （四）各有关部门或责任中心，据此拟定各分项计划送总经办。 （五）适时与各在关部门协调联系，综合、汇总、评估各分项计划，并视需要开会商讨，编成本年度计划，经事业主持人核定后，送会计部门编制预算。 二、年度计划内容应包括：销售计划、生产计划、研究计划、研究发展计划、固定资产投资计划、材料供应计划、人力计划及财务计划等。 （一）销售计划 销售部门根据市场预测、供需调查、价格及客户反应等资料，对主要产品及本年度可能开发的新产品，拟定销售计划。所含要素如下： 1、不同品种的销售数量、金额； 2、市场占有率、增长率； 3、销售组织（公司内、外）； 4、商品计划； 5、货款回收计划； 6、客户计划； 7、价格计划； 8、销售促进计划； 9、广告宣传计划。 （二）生产计划 生产部门配合销售计划，考虑本年生产设备的状况及可能运用资源、生产数量、成本分析、生产管制等，拟订本年度生产计划。 所含要素如下： 1、不同品种的生产计划； 2、质量管理计划； 3、加工制造计划； 4、设备、机器、工具计划； 5、采购计划； 6、库存计划、发货计划； 7、生产技术计划； 8、生产安全计划。 （三）财务计划 财务及会计部门依据上列各项计划，筹措有利财源，合理分配，拟定本年度财务计划。 所含要素如下： 1、资金运用计划； 2、资产负债计划； 3、损益计算计划。 （四）人力计划 人事管理部门，根据各部门人力需求，考虑现有人员素质、离退、增补、训练及用人费等，拟定本年度人力计划。 所含要素如下 ： 1、组织计划； 2、人员计划； 3、工资奖金计划； 4、教育计划； 5、福利计划。 （五）材料供应计划 材料管理部门根据生产及固定资产投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购员区、材料品名、规范、数量及所需资金等，拟定本年度材料供应计划。 （六）研究发展计划 各部门依据业需要，本着继续创新，引进新技术与新方法，开拓新产品、新业务与新市场等要求，确定所需人力、物力、财力与时间，拟定本年度研究发展计划。 所含要素如下 ： 1、研究计划（研究课题，时间安排、费用等）； 2、研究设备计划。 （七）固定资产投资计划 依照有关规定编制固定资产计划（预算）汇总表，其中新建计划及连续计划，均依计划分别列出，若有固定资产投资专案计划或有可行性研究报告者，应一并予以检讨；非计划型固定资产投资，则按“土地”、“房屋建筑”、“机械设备”、“交通运输设备”、“其他设备”等五大类分别列出。 年度经营计划方案范例 一、概况 公司为水泥制造厂家，建厂生产已19年，历年平均水泥产量为336400吨，最低为318000吨，工厂员工总数442名，该厂之组织系统如下图所示。 二、年度工作计划形成步骤 1、准备阶段 1980年10月中旬，以这一年的生产实绩与预测作为基础，提出次一年的展望，由各部门主任向厂长提出报告。 2、起草方案阶段 1980年10月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员、协助起草部门“年度工作计划”，并由助理综合整理。 3、审议及调整阶段 1980年11月下旬由厂长召开会议，科长级以上人员参与。 4、决定及发表阶段 经过一个月充分研讨后，于1980年12月1日召集全厂干部会议，参与人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容揭示给员工。 厂 长 副厂长 厂长助理 总务部门 质量化验部门 工程部门 制造部门 电务部门 采运部门 轧碎干燥科 包装业务科 熟料科 磨成科 机务科 工程设计科 物料科 庶务科 会计科 三、年度工作计划内容 1、1981年度展望 （1）市场销售方面：产业需求旺盛，销售没什么障碍。公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。 （2）财务状况设备方面：资金充沛，财务健全，能充分灵活运转。 （3）国内生产设备方面：由于建厂多年，机械设备渐渐陈旧，在1981年度机械操作故障及磨损率可能较高。 （4）人力资源投入方面：1980年度本厂推行多项管理革新，强化组织功能，员工士气旺盛，且人力素质能合乎生产需求。但部份现场主管管理水准仍需加强。 （5）生产所需原料、半成品等供应充沛。但由于西部矿源已竭，东部采矿区的开发应着手进行。 （6）其他影响生产活动因素，如环保问题，夏季限电问题等皆会导致生产成本趋升。 2、1981年度工作方针及目标 （1）积极推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥40万吨为目标。 （2）降低生产成本3%，提高产品品质，加强市场竞争能力。 （3）发扬“生产创造”及“以厂为家”的公司文化。 （以下为各部门之工作计划） 3、采运部门工作计划 （1）开采矿石并运送至厂区总计50吨。 （2）炸药用量控制在8%以上，以减低成本负担。 （3）尝试新开采法开采矿石，节省人工费用。 （4）控制运石矿车的运转时数，节省燃料油量。 4、制造部门工作计划 （1）石灰石轧碎量、调和土乾燥量、生料熟料、水泥的生产量及水泥包装发货量如表1所示。熟料的详细月生产量如表2所示 目标：熟料总生产量485000吨， 水泥总生产量500000吨 表1 水泥总生产量500000吨 单位：吨 名称 月份 石灰石轧 碎量 调和土乾 燥量 生料 生产量 熟料 生产量 水泥 生产量 水泥包 装发货量 1 51000 3500 65000 42100 41300 42000 2 61000 3200 61000 39300 40000 36000 3 56000 3300 49000 34200 37000 39000 4 60000 4500 67500 41500 41000 43000 5 62000 3600 65000 41500 47000 46000 6 59000 3400 62000 40400 37500 39000 7 52000 3200 59000 37900 41500 41000 8 94000 3000 64500 41400 42000 38000 9 62000 42000 66200 41900 42500 40000 10 67000 4400 66000 41800 43500 45000 11 66000 4300 67000 41800 43500 44000 12 69000 4300 67000 42000 43500 47000 合计 719000 44900 751700 485000 500000 50000 表2 熟料生产量 单位：吨 名 称月份 1号窑 二号窑 总产量 每月平均产量 水泥磨熟料耗用量X0.97 库存量 生产量 停机时数 每日平均产量 生产量 停机时数 每日平均产量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 31300 20000 13800 21100 21100 20900 21300 20600 20500 21100 20200 21200 243900 16 24 140 16 18 24 24 24 20 24 16 24 372 688 715 450 750 781 697 887 665 666 660 700 684 20800 19300 20400 20500 20400 19500 16600 20800 20500 20800 20800 20900 241000 24 14 24 18 24 18 132 18 20 24 16 24 356 671 690 660 684 660 650 535 670 644 671 694 671 42100 39300 34200 41500 41500 40400 37900 41400 41000 41900 41800 42000 495000 1359 1403 1103 1393 1379 1347 1223 1235 1367 1352 1393 1355 40000 38800 36900 38800 45600 36400 40300 40700 41200 42200 42200 41700 485000 4000 7000 6600 4900 4600 2300 6500 4500 4100 4800 4600 3300 4200 注：1、一号窑预计3月份大修火砖。 2、二号窑预计7月份大修火砖。 3、减除停机时间及产量。 4、烟囱在3月份清理。 5、2月份装4、5、6号带运机。 （2）充分运用人力资源发挥组织机能，减少雨季契约工30名；减少加班费10%。 （3）生产用燃煤、电力和燃料油节省3%。 （4）控制燃料消耗，减少停窑次数。 （5）改善配料，提高产出率。 5、质量化验部门工作计划 （1）举办训练班2次，计40名。 （2）检验仪器10具。 （3）成立OQC三班。 （4）专题研究熟料对品质的影响。 6、总务部门工作计划 （1）由会计部门拟定成本制度，用以评核各部门工作效率，减低成本。 （2）加强物料管理，减少库存物料以免积压资金。 （3）以合理价格并适合品质购进物料。 7、工程部门工作计划 （1）确立预防保养制度，制定预定预防保养卡如下表3所示。 （2）制定各月机械整修计划。 （3）利用可用废料，节省费用。 （4）缩短维修机械、排除临时故障的时间。 8、人事制度革新计划 （1）成立人事部门，推行人事制度合理化，落实员工福利措施，以及处理员工申诉。 （2）施行“工作评价”制度，确立合理的工薪制度。预期7月1日实施。 （3）建立合理的员工奖惩制度，每月选拔优秀员工3名，公开表扬其工作事绩，作为其他员工的楷模。 （4）退休人员分批办理退休手续，招考青年新秀担任其职位。 9、员工训练工作计划 （1）设立职业培训教室，举办下列训练： 领班训练20人（2班次） 电工20人民政府4班次） 操作工100人（4班次） （2）训练内容定为： 公司文化 专业知识 预防保养 标准操作法 （3）各单位主管利用各种聚会施以教育。 （4）选拔科长接班人，参加各种培训班次，学习新科技技能。 表3 机械预防保养卡 年 月 日 A班（红） B班（蓝） C班（绿） 日期 机械名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 早 中 夜 早 中 夜 早 中 夜 早 中 夜 领班检查 早 中 夜 值班工程师考核 早 中 夜 科长及助理考核 主任考核 厂长副厂长 检 查 项 目 1、 运转正常不必填写 2、 马达温度过高“M” 3、 轴承温度过高或失油“B” 4、 轴承出怪声（用起子听）“D” 5、 齿轮减速机有怪声或失油“C” 6、 提运机链条有毛病“E” 7、 传运链条或三角皮带有毛病“T” 8、 润滑油系统故障“L” 9、 滤清器堵塞或污染“F” 10、震动激烈“S” 11、压力不足“P” 12、折断或松劲“K” 13、漏粉或漏气“O” 14、耐火砖太薄“R” 15磨损或破孔“X” 16冷却水系统故障“W” 17、不明故障原因“V” 四、计划施行与检查 为了加强计划的可行性，执行前再加以检查及修正。每月25日检查当月计划并修正次有预算。此外各部门召集领班人员，每周六开检查会，拟订次周工作方向，原料预定需求，由此确定日程计划。各种生产表填写务求详细，作为管理者决策参考。 五、激励措施及计划成果的奖励 （1）“生产资金”：以每月生产水泥1200吨为准，超过1吨资金1000元，资金累积总额，于次月初平均分给员工。 （2）生产数量、生产奖金、与预定生产量的差距等资料公开公布，明示员工。 （3）激“发挥团结精神”之碑，张贴“向100万水泥挑战”标语，激励士气。 （4）配合7月“工作评价”制度的施行，调整员工待遇10%，视工作实绩再予加码。 （5）为调剂员工身心，分批举办国内外旅游活动。 备注：每年，通常在9月，根据该年的实绩与预测，结合对次年度的展望，由各部门副总向总经理提出报告。总经理根据各副总报告汇总整理后，于10月指示次年度经营方针呈交董事会。 二、年度经营计划审核要则 一、年度计划由经营事业委员会初审。经营事业委员会对年度计划，经综合、分析、评估后，拟定审核意见，提请董事会审议。 二、董事会对各事业年订年度计划，应按下列各点，加以审核； （一）是否与本部事业计划及国家方针政策相符合。 （二）销售计划是否与国内外市场预测相一致，市场预测是否过于乐观或过于保守，是否与生产及成品库存相一致，能否提高边际生产效益，应否增加销售量。 （三）生产计划是否与销售计划相一致，生产成本增减是否合理，能否进一步降低。对以往年度滞销产品有无采取适当对策。 （四）固定资产投资计划的审核，依照审核规定辨理。 （五）材料供应计划是否能掌握重要的原材料，有无抑制闲置原材料的具体措施，材料周转率能否提高。 （六）人力计划是否与年度计划配合，增加人员是否由于增加业务量增加生产的缘故，有无精减成员或训练人员的具体措施，培训计划是否为业务上所必需。 （七）研究发展计划是否符合事业的需要，所需经费是否过低或过高。 （八）投资计划有无可行性研究及经济效益评估，有无呈报与核定。 （九） 财务计划是否与上列各项计划的需要相协调，所需资金是否均有适当来源，增加资本、保留盈余、提存特别公债等措施是否妥善，国内金融机构贷款及发行公司债券或股票上市是否可行，数额是否适宜，国外金融机构贷款或厂商分期付款等条件是否合理，资金成本是否低兼。 信息管理部 人力资源部 人事管理部 办公总务部 渠道管理部 市场情报部 市场管理部 品牌管理部 营销管理中心副总 直营管理部 综合管理中心副总 财会管理中心副总 其他财会事务部 营销财务部 资金管理部 生产财务部 仓储管理部 采购管理部 生产管理中心副总 董事会 总经理 质量管理部 生产管理部 附件六： 附件七 企业管理制度 营销管理制度类 类别 要素 拟定部门 审批人 销售管理制度 直营管理部 销售计划管理制度 1、销售计划管理基础 2、年度销售计划管理 3、销售方针计划书 4、销售促进计划范例 营销中心 销售组织管理制度 1、通则 2、机构 营销中心 情报管理制度 1、情报管理制度 2、客户名簿处理制度 3、订单情报处理制度 4、个人调查实施方法 5、竞争对手调查实施要点 6、市场调查及预测工作管理制度 7、企业部业务接洽追踪办法 情报管理部 营业管理制度 1、管理方法 2、管理书表 渠道管理部 售后服务管理制度 1、售后服务管理办法 2、客户投诉管理制度 渠道管理部 应收账款管理制度 1、收款办法 2、货款回收处理办法 3、货款回收管理办法 4、倒账处理办法 5、客户资料卡 6、有关客户信用调查表 7、顾客信用状况查核表 8、危险企业查核判断表 9、收款异样报告表 直营管理部 营销事务管理制度 1、销售事务处理制度（A） 2、销售事务处理制度（B） 营销中心 营销人员工作管理制度 1、销售经理管理手册 2、销售员标准作业手册 3、销售人员奖惩办法 4、销售人员考核办法 5、业务员教育训练办法 营销中心 广告策划系统以及管理系统 企业广告策划方法 1、广告企划流程图 2、广告公司一般作业收费标准 3、广告公司针对专户的服务项目 4、公司自行制作广告作业流程 5、电视广告影片（CF）的作业流程 6、如何确保制作一部好的电视广告影片 7、店面广告的制作 8、以报纸杂志广告拓展礼盒市场 9、行销与广告计划编拟指南 品牌管理部 广告计划方案编拟指南 1、广告策划的原则 2、广告计划的编拟要点 3、广告计划案的架构 品牌管理部 CI计划的导入程序 1、推进CI计划的途径 2、CI的作业流程计划 3、CI计划书范例 品牌管理部 CI的测定方法 1、认知和基本形象 2、形象因素与调查对象 3、定量调查方法 4、定性调查 5、项目调查和视觉审查 6、CI导入契机 品牌管理部 CI的设计与开发 1、企业设计要素的种类 2、基本的设计体系 3、企业的应用设计系统 4、关于品牌设计要素及企业识别 5、公司全体的识别系统 6、CI设计与开发方式 7、设计开发委托书的制作 8、设计开发委托书/指名设计竞赛方式 品牌管理部 CI系统规范化管理 1、规范化管理实施大纲 2、规范化管理文件的制作、实施规定 3、CI规范管理制度 4、企业CI建设准则 品牌管理部 CI设计手册 1、设计手册的编辑形式 2、应用设计规定 3、设计手册的管理与维护 品牌管理部 财务管理制度类 类别 要素 拟定部门 审批人 经营计划与资金管理制度 1、经营计划与预算制度 2、资金预算作业细则 3、零基准预算制度 4、资金预算制度 5、资金管理制度 6、借款和各项费用开支标准及审批程序 7、财务分析撰写规定 资金管理部 利润中心管理制度 1、 综合性公司的利润中心制度 2、门市销售的利润中心制度 会计核算部 财务控制与稽核管理制度 1、资产控制制度原则 2、零用金管理细则 3、费用开支标准 4、职工食堂财务管理规定 5、内部稽核制度 会计核算部 财产管理制度 1、 财产管理办法 2、固定资产火灾保险事务处理准则 3、固定资产管理制度 4、财务盘点制度 会计核算部 会计管理制度 1、财务、会计与稽核单位工作职责 2、会计账表的标准规范 3、会计人员审核费用规范 4、会计核算基础工作规定 5、地方会计报表记载简则 6、市县单位经收票据处理准则 7、管理部秘各部门有关明细账分记办法细则 8、各部门月绩分析细则 9、财务与会计管理规章 会计核算部 账款会计管理制度 1、直线单位会计员账款作业绩效评核办法 2、应收票据、应收怅款处理准则 3、收款须知 4、会计员收款守则 5、业务员收款守则 6、应收账款及应收票据管理办法 7、问题账款管理办法 8、问题账款处理办法 9、呆怅管理办法 会计核算部 会计档案管理制度 会计核算部 审计工作管理制度 1、企业审计工作制度 2、 审计条例 3、 企业内部审计工作规定 会计核算部 企业统计管理制度 1、 统计管理办法 2、 统计工作细则 营销财务部 其它各类会计业务管理制度 1、 富贵信托资金 2、 储蓄（定期）存款中途提取及逾期处理办法 3、 受益人变更申请书 4、 出纳业务处理程序 5、 信托凭证挂失止付办法 6、 办理“员工信托资金”实施办法 会计核算部 生产管理类 类别 要素 拟定部门 审批人 生产技术管理制度 1、 加工指示书规定 2、 操作标准作业规定 生产管理部 生产管理制度 1、 产品管理办法 2、 执行工程计划及目标预算超目标完成任务奖励准则 3、 企业技术与合理化建议管理制度 生产管理部 新产品开发管理制度 1、 调查研究分析决策 2、 产品设计管理 3、 新产品试制与鉴定管理 4、 新产品开发周期 5、 新产品成果评审与报批 6、 新产品移交的管理 生产管理部 生产外协、管理制度 1、 外协管理办法 2、 外协厂商考核及等级评定办法 生产管理部 企业设备管理制度 1、 设备使用、维护规程的制订、修改与执行 2、 设备管理内容 生产管理部 安全生产管理制度 1、 总则 2、 机构与职责 3、 教育与培训 4、 设备、工程建设、劳动场所 5、 电信线路 6、 易燃、易爆物品 7、 电梯 8、 个人防护用品和职业危害的预防与治疗 9、 检查和整改 10、 奖励与处罚 生产管理部 质量管理制度 1、总则 2、各项质量标准及检验规范的设订 3、仪器管理 4、原物料质量管理 5、制造前质量条件复查 6、制程质量管理 7、成品质量管理 8、质量异常反映及处理 9、成品出厂前的质量管理 10、产品质量确认 11、质量异常分析改善 12、附则 生产管理部 库存量管理制度 1、库存量管理制度 2、用料预算方法 3、物质领用制度 4、库存量管理作业细则 5、物资计划管理制度 6、企业物质消耗管理制度 质量管理部 仓储管理制度 1、仓位规划管理办法 2、企业仓库管理制度 3、 进料验收管理办法 4、收料作业管理办法 5、发料作业管理办法 6、材料拨管理办法 7、储存管理办法 8、成品仓储管理准则 9、滞料与滞成品管理制度 10、供应部门经济责任制考核表 仓储管理部 采购管理制度 1、标准采购作业程序 2、标准采购作业细则 3、需求单审批管理规定 4、物资供应采购管理规定 5、进料验收管理办法 6、发料作业管理办法 7、设备引进管理规定 8、国内采购办法 9、国内物资采购供应工作制度 10进口物资采购供应工作制度 11、委托制造、外加工管理准则 采购供应部 办公行政管理类 类别 要素 拟定部门 审批人 会议管理制度 1、会议审核表 2、会议计划表 3、会议管理要领 4、会议工作细节审核一览表 办公室 文书管理制度 1、文印室管理规定 2、文件、档案保存年限表 3、文件收发规定 4、企业报刊、邮件、函电收发制度 5、企业打字、油印工作制度 6、文书管理规则 7、企业文件管理制度 8、公文管理规定 9、公文处理实施细则 办公室 档案管理制度 1、文书档案立卷归档制度 2、声像档案管理办法 办公室 出差管理制度 1、出差管理办法 2、出差管理规定 3、员工出国办法 4、员工出差实施细则 5、员工出差旅费支给办法 办公室 车辆管理制度 1、车辆管理办法 2、司机管理规定 3、司机管理规定 4、车辆肇事处理办法 5、摩托车使用管理规定 办公室 提案管理制度 1、提案管理办法 2、创意提案改善制度 3、员工建议改善办法 4、会议提案改善方案 5、提案建议效益奖的管理条例 办公室 出入厂管理制度 1、出入厂管理规则 2、出入厂管理制度表格范例 办公室 宿舍、食堂管理制度 1、宿舍管理办法 2、钥匙管理规定 3、职工宿舍文明守则 4、员工食堂管理规定 办公室 办公室管理制度 1、印信管理制度 2、员工着装管理规定 3、关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定 4、员工工作服装制发及穿着办法、使用年限 5、公司警卫人员值勤准则 6、值班室管理制度 7、工业安全管理准则 8、卫生管理准则 9、值班管理制度 10、总台值班管理规定 11、企业总机管理制度 12、企业电话机线管理制度 13、电话管理规定 14、长途电话管理办法 15、电脑室管理规定 16、企业计算机管理制度 17、计算机贫安全管理制度 18、员工姓名牌管理办法 19、员工识别证使用准则 20、识别证使用证细则 21、保险库管理办法 22、保密制度 23、技术保密合同书 24、员工打卡管理规定 25、员工上下班遵守细则 26、公司来宾参观接待办法 27、公司图书管理办法 28、办公室布置要点 29、办公室主任工作责任制度 30、中心型企业行政事务管理制度 办公室 安全保卫管理制度 1、防火安全制度 2、安全保卫防范工作规则 3、枪支弹药管理规定 办公室 人事管理制度类 类别 要素 拟定部门 审批人 员工聘用管理制度 1、员工聘用规定 2、劳动合同 3、员工正式聘用合同书 4、员工短期聘用合同书 5、员工引荐担保书 6、员工报到通知书 7、服务自愿书 8、聘任书 9、聘约人员管理办法 10、专业技术人员职位任用办法 11、新进人员作用办法 12、新进人员任用细则 13、报酬待遇管理规定 人力资源部 员工管理制度 1、 临时人员管理办法 2、员工身份保证金处理办法（A） 3、员工身份保证金处理办法（B） 4、员工缴存印鉴卡规定 5、员工守则（A） 6、员工守则（B） 7、员工守则（C） 人力资源部 考勤管理制度 1、考勤管理规定 2、员工考勤工作注意事项 3、员工出勤管理办法 4、出勤及奖惩薪办法 5、员工考勤和休假的规定 6、企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 7、请假休假管理规定 8、员工给假细则 9、员工给假实施细则 10、员工轮休办法 11、春节放假细则 12、值勤细则 13、值日值夜及餐费给付办法 14、商业企业加班管理办法 15、员工加班细则 16、加班管理规则 17、员工定期轮调办法 18、派赴国内关联公司人员管理办法 人力资源部 员工培训管理制度 1、员工训练的基本原则 2、 培训准备工作要点 3、新进员工指导方法 4、训练中心管理办法 5、教育训练委员会组织规程 人力资源部 公司职员礼仪管理制度 1、公司内应有的礼仪 2、日常业务中的礼仪 3、和客户的业务礼仪 人力资源部 员工福利管理制度 1、员工福利组织规章与办法 2、员工健康、安全福利制度 3、员工婚丧、住房福利制度 4、员工退职、储蓄福利制度 5、员工子妇教育及其他福利制度 人力资源部 附件8 阶段性经营计划的实施 年度经营计划制定出来后，如何把计划实施好，是保证计划取得实际成效的关键。年度经营计划的内容十分丰富，各种分门别类的具体计划需要通过许多专门的实施办法才能得以落实。但是，从组织管理的角度来看，有一些实施办法是带有普遍性即共性的。把这些实施办法掌握好，会有助于经营计划的执行。 那么，从组织管理的角度看，在实施年度经营计划时，有哪些一般性的办法呢？ (一) 通过做好每天的进度管理，使计划逐日落实。年度经营的完成，有赖于月份计划的实施与完成；而月份计划的实现，则有赖于每月计划的完成。通过加强每天工作进度的管理，将使计划逐日落实，并最终使年度计划全部实现。 每日进度管理，主要是核查计划进度，一旦发现实绩与计划有出入，就要认其研究对策，并设法纠正。具体的核查办法，主要是用进度表来进行检查、比较。进度表的横坐标一般表示时间，纵坐标一般表示计划的项目，例如销售金额、生产数量、实现利润等等。然后用计划值和实绩值作出曲线，予以比较。实绩值的曲线除了反映每日的情况外，还要反映累计的情况。下面是每日的进度管理图的例子。（插图） 图中如用不同的色彩绘出计划、日进度、实绩累计曲线，将具有更好的比较效果。 (二) 随时公布计划的完成情况。计划完成的情况无论对于哪一级管理人员或有关的工作人员，都是需要知道的，尤其是当计划完成情况和执行计划的人有直接利害关系时，更是如此。随时公布计划的完成情况，可以让完成得好的部门和个人得到鼓舞；使完成得差的部门和个人得到鞭策；使总经理及时掌握情况，及时采取对策。 如何公布计划的完成情况？具体方式很多，用表达的形式，以数字、百分比表示完成的绝对数和比例数，这是一种方式；用图的形式，形象直观地反映计划的完成情况，也是一种方式。可以通过公司内部的宣传品、印刷品加以公布，也可以通过公司内部的广播、录像、电视予以公布，还可以在大会由公司相关负责人当众宣布的方式进行公布。究竟选择哪种公布方式，各企业可根据本企业的条件、特点，从能最快让人知道情况、收到最的宣传效果这个要求出发，选择最好的公布方式。例如，有的用漫画来公布各部门计划的完成情况，就很吸引人，而且简明扼要、一目了然。（插图） 实绩累计 计划线 日计划完成情况 (三) 每周业绩控制管理。在进行不同日程的进度管理的同时，乃须做好每周的控制与管理，这样才符合现代企业生活的时间循环法则。 每周业绩控制管理的具体办法并不难，基本做法就是：按部门先进行一周的业绩评价，写成评价报告书。业绩包括这个部门的销售收入，销售量等等，有些部门的业绩并不一定能用价值度量单位表示的，如生产部门的产成品完成数，则使用能够计量的其他单位名称表示。在此基础上，由综合管理部门把各部门的业绩情况汇总，写成周报。在部门的业绩评价报告书里，除了如实记录、统计一周的业绩情况，还应业绩与计划数值之间的差距，达到的水平，并对未能完成计划的情况作出说明，指出主要的原因所在。在综合门市部的周报里，上述情况可以首要地反映，但不必如部门报告书那样详细。 (四) 对计划执行人员的行动进行严格管理。计划的执行和实施是需要由执行者去实现的。所以，对计划执行者进行严格管理，使他们每天的行动都能够合乎要求，是保证计划得以实施的重要一环。对他们的管理，主要是检查他们是否按每天计划的要求去做了，有没有完成计划所确定的每一天的目标。具体办法是：制订好计划执行者的行动管理表，然后让被检查者自己填好自己的工作情况及实际效果。然后由管理人员进行核查，看其是否真实记载自己的业绩，并着重了解其是否有某些不认真执行计划的行动，以便及时指出，令其纠正。 下面以对销售人员行动的管理为例，说明这种管理的办法。 在销售人员（推销员）的行动管理表中，对推销费的一日目标、计划进行的活动、实际进行的活动以及达到的目标，都要作出详细记录。 (五) 应用月报告控制每月业绩。在日、周控制管理的基础上，应用月报告来控制业绩，使之和计划的差距尽可能小，是保证经营计划贯彻实施的又一措施。 月业绩报告一般采用图表和文字说明并用的办法。由于月业绩报告以月为单位，所以，在图中有足够的时间单位来显示一月中的数据变化，也可以进行不同年份（一般是上年）同月的情况。在图表旁边用文字进行说明，则能明确地指出存在的问题或需要特别注意的问题。图表和文字的配合使用，不仅可以掌握现时点上的计划进行情况和趋势，而且还可以追究计划未能完成的原因。如果计划如期完成了，还可以进一步从现时点的趋势来算出下月份的进度。 (六) 应用图表分析问题。在计划管理工作中，图表分析是运用得十分广泛的一种办法。通过图表的制作与分析，可以直观地看到计划的执行情况，在执行计划中存在的问题。无论是销售计划、生产计划、成本计划等等，所有可以用数量指标表示的计划，都可以应用图表来进行这种分析。 下面以销售计划为例，来说明图表分析的方法。下面的这个图是销售计划的Z型图。在图最下面的横线，表示各月底止的销售额的年合计（这可以是合计的计划数，也可以是合计的实绩数），在图最下方的横线是月销售额线，图中的斜线，是销售量累计线，这三条线连结起来，形成Z字形，因而称此图为Z图。这Z字型若是向上跷起，表示趋向于销售前景看好；Z字型端正，表示趋势平稳；Z字型朝下倾斜，则表示销售趋势下跌。（插图） 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 在Z型图中再绘入其他各种实绩图，就可以进一步分析各种问题了。例如，销售额回上计划、票据回收累计计划、赊销款滞留期间计划、期票计划、票据兑现计划等等，都可以绘入图中，以便和销售累计计划进行比较。当然，这些项目如果已经有了实绩，还可以把实绩数再绘入图中，进行计划与实绩的比较。这就可以发现问题纠正计划落实中的偏差。 上面所述的Z型图，主要用以分析一个项目及其有关问题，如果要显示多种项目的业绩和计划的完成情况，所采用的往往是雷达图。雷达图是一种圆型图，在利用雷达图作分析时，只须在透过圆心的半径上，设定计划或标准就行，刻度可以自由设定。在几个不同的项目，就可以画几条线，一条半径线就可作为一个项目的直线。实绩数据或计划数据都可以在项目直线上标点，然后把各点连接起来，形成一个封闭的多边形，根据这个多边形的形状，就可以判断计划与实际的差异以及主要的问题。下面的这张雷达图，列的是8个项目。（插图） 接单经费、毛利率、接单单价、销售完成率、市场开拓率、收款能力、收款率、接单率，每个项目的刻度是自由确定的，每个项目的标点是实绩数。计划数值虽然未列出来，但很明显，最外一圈便是计划线。从这个图上可以看到，实际执行计划还具有一定差距的。一般的评价是，如果实绩线所构成的多边形的最外一圈和每二圈中间，属于情况较好的；如在第三圈之外，只能说是过得去，在第三圈以内，就问题严重了。从这个例子来看，多边形在第三圈之外，但达到第二圈以外的部分很少，而且毛利率和接单单价都已在第三圈的边上，所以可以认为，情况不是很好，主要问题是接单单价定得不理想，导致毛利率不高。 除了Z型图和雷达图外，还可以根据分析的需要，绘制其他的图表。图表分析的好处，在于直观、生动，能使人感到亲切、有趣味。所以，计划人员完全可以发挥自己的想象力，制作出各式各样的图表来。下面，我们给出的图，是可以利用的图的一部分。（插图） 棒状图 圆形图 点状图 地图式图 面积图 正文形图 系统式图 折曲线图 (七)主力商品的重点管理。落实计划，需要抓住重点。主力商品的重点管理就是在落实计划时抓重点的措施。所谓主力商品，是指那些最能为企业带来利润的商品或商品群。这种商品的品种并不一定多，但它的获得能力则要占企业获利中的绝大部分，把这些商品的生产、销售计划落实好了，整个计划的落实也就有了基本的保证。当然，确定主力商品也需要通过观察分析，一般来说，主力商品获利率能占整个毛利（边际利润或附加价值也都一样）的70-80%。有时有的企业并不一开始就具有这类主力商品，那就要大力培养。 怎样对主力商品进行重点管理呢？很重要的要进行比较。一方面，固然是要把实绩和计划作比较，分析存在的差距及其原因，最主要的是要与上年度的情况进行比较，看看究竟是进步了，还是退步了？要他们了解这个企业，以便对其投资或对其监督。反映上述信息，需要通过一系列书面报告、书面材料、各种表格；简而言之，需要通过一系列报表，这就是我们所称的报表体系。在电子计算机等现代办公设备广泛引入公司企业的时代，许多报表可以输入电脑，使管理者只须在电脑终端一按电钮便能取出所需的资料，这对计划落实情况的及时掌握和控制十分有利。 在报表体系中，应当列入的报表因企业经营特点的不同而有所不同，但像资产负债表、损益计算书、成本报告书等最基本、最重要的报表，各企业都是必须有的。其他还需要哪些报表，则因企业而异，由公司管理者自定了。下面我们给出一份报表一览表，在这个表中，规定了报表的种类，每种报表应当报告的时间、报告的目的、报告的人员、报告的对象。通过这份一览表，我们可以正确地运用报表，使报表发挥应有的作用。在这份一览表中，我们只列出了6种报表，这只是举个例子。至于你自己的公司应列多少种报表，全看你的需要。（参阅表10-18） 表10-18 ╳╳公司报表一览表 报告书类 报告时间 报告目的 报告者 报告对象 1 每月（ 日） 掌握资产、资本 会计 总经理室 2 损益计算书 每月（ 日） 比较销货与各项成本 会计 总经理室 3 制造成本报告书 每月（ 日） 掌握制造成本 会计 总经理室 4 盘存表 每月（ 日） 了解盘存量是否适当 物料 会计 5 票据收支簿 每月（ 日） 在对票据的收付 出纳 专务 6 各品种销货额表 每月（ 日） 销货的变化和对策 营业 营业本部经理 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 掌握主力商品的发展趋势和其他商品的动向，弄清这种主力商品究竟是畅销的主力商品还是一般的主力商品。 为了加强对主力商品的重点管理，通常用销售管理表来表示进行计划与实绩，当年与上年的比较。主力商品的销售管理表样式如下（参阅表10-19） 表10-19 主力商品销售管理表 商品类别 月 月 月 月 1 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 2 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 3 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 4 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 5 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 6 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 7 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 8 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 9 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 10 去年 计划 实绩 今年 计划 实绩 注：商品品种过多时，须以商品群来分类。 主力商品的重点管理，也可通过主力商品利润管理表、主力商品成本管理表等表格进行某一方面的管理。 （八）建立完善的报表体系。计划能否落实，落实到什么程度，其信息资料必须及时反映到决策者、管理者那里，这样才能根据情况的变化及时纠缠、及时决策、及时采取措施。同时，把这些信息传送到有关的人员那里。 （九）善于利用会议。在落实经营计划过程中，会议是必不可少的，必要地利用会议，也是促进计划落实的手段之一。但是会议多并不一定能对落实计划起作用，目前许多公司的会议效果不佳，便是例证。其所以如此，是因为许多会议仅仅流于形式，有的会议甚至成为一些人谈天说地的场所。作为企业经营者，必须讲究会议的实效，以使计划能更好地贯彻落实。 要善于利用会议来落实计划，需要解决好以下一些事项； 1、 要明确每次会议的具体目的和需要达到的目标。 2、 会议的召开要有计划。 3、 对会议需要研究、解决的问题，必须事先作好准备，并由直接负责人作简明的报告。 4、 对于与计划有关的情况，如上月与本月的实绩、本月计划的进展状况、下月的展望等，应由有关人员负责作报告。 5、 在负责人的报告后，应留出一定的时间让与会人员发表意见。会议主持人要对大家的发言加以引导，使问题的讨论能够集中，为决策作好基础。 6、 会议不得成本会议主持人或企业经营者的个人演讲会，或发牢骚，吐苦水的 机会。出现此类现象要立刻制止。 7． 要规定好会议的时间、人员、主持者。 附件九 企 业 诊 断 治疗 治疗 治疗 治疗 治疗 治疗 治疗 治疗 诊断 诊 断 书 慢性机能麻痹症 业务改善窒息症 企业活动 损益衡量计算 收益结构脆弱症 增加内部保留基金 朝气蓬勃组织系统统 开发新产品 资金运用计划 资金运用计划 业务与职务关系 经营安全率 经营人员无能症 收益机能低落症 慢性组织胶合症 资金脉搏失调症 管理制度失调症 企 业 诊 断 一、经营人员无能症病例 1、无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者 （1）没有经营能力 （2）能力不如其他经营者成熟 （3）以业余性质来经营企业的经营者 2、经营能力不足症 （1）订货型企业大多属于结构性不景气的产业 （2）预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要 3、经营方针缺陷症 当企业经营环境发生变化，而过去的经营方法已经不能适用时，就必须改用能够应付这种环境的新方法，并且明确安排构成企业的“人”、“物”、“财”，以收发室企业营运的新经营方针。公司若无法拟定这种方针，就是患了“经营方针缺陷症”。 案例：一家结构性不景气的钢铁公司，在一次高级干部会议上，有这么一段会议纪录——科长：“请社行明示本公司将来的经营方针，应该朝那一方向发展。因为订单一年比一年减少，而我们已经为公司竭尽全力了，尽管这样，目前的销售额却一蹶不振。 4、决策独裁专制症 （1）企业性质为“同族企业” （2）业主身兼经营者 （3）经营者权力集中 案例：山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法。呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。 “你们既然不干，那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？”于是就亲身插手现场的工作，这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。 虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”，所以企业无法继续成长。 5、同族经营异常症 （1）老板的亲戚，家属占据了公司里的枢纽性地位 （2）拥护一个不具备领导者条件的人担任领导者。 案例：山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价，也颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。可是，对他的公子健二却宠爱有加。健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用，影响公司收益相当大。要是普通职员犯了这种错误，都会受到处罚，但是健二先生却例外。 公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先生却一次也没写过。上班时间也是一样，公司对作息时间规定得很清楚，但是健二先生从未按照规定打卡。 名片是由总务科按照一定规格印制的，只有健二先生使用特别印制的名片。 公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。想要在公司找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。 二、管理制度失调症病例 1、企业的神经系统是联结中枢与末稍神经的管理制度 （1）管理制度本来是企业达成最合理目的的“构造”，经营必须讲求效率，投入最少的“人力”、“物力”、“财力”，而能获得最大的成果（产量），这才是最理想的经营。 （2）管理制度是为达到这一目的而采取的手段，所以必须根据实际状况的变化来不断调整。这里所谓的变化，是指“经营方针”或“经营计划”的变化。因为这种经营方针是以董事长为核心的董事们所决定的，所以能决定管理制度的方式者，可以说就是经营者。 2、经营方针传达障碍病 （1）“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际； （2）即使内容恰当，却无法让全体员工，甚至主要干部了解。前者属于“经营者无能症”中的“经营方针不确实症”；后者则属于“管理制度失调症”中的“经营方针传达障碍症”。 3、报告传阅病 （1）报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对策。 （2）报告书最重要的就是正确地把“事实”记录下来，然后再附加自已的意见。 案例： 日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好多天才传到最高阶层来，这种报告制度有改善的必要。比如说：对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时，中间管理者可以不必阅览而直接呈给社长。即将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据它们的种类来个别处置。总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能，由这一点，可将该症状称为“报告传阅症”。 4、制度形式化病 （1）当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。 （2）必须查证所建立的制度是否确实动作。 案例： T电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话： “贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件？” 伊东厂长很有自信地一口否定。T电缆工业公司已经确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管管理”。所以，不可能发生监守自盗之事。更何况未接获现场报告！ 可是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察说： “这可就怪了，羁留在我们这里的人说他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也在这里，总而言之，请您来局里一趟好吗？” 厂长到了警察局一看，不错！这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务员。 T公司的提货程序是这样的： （1）业务员开出售货传票。 （2）该售货传票附带出货请求单。 （3）出货请求单必须盖上司的认可印章。 （4）出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货管理员亲自将产品交给业务员。 （5）交货给业务员时，要出具“产品出货传票”（有四联）。其中一张是给业务员的“交货单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单副本”。出货单会转到材料部门。 （6）业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。 如果确实按照这个程序，照理说不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未履这个程序。一般来说，业务员与出货管理员的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。 这样一来遇到出货管理员工作比较忙时，业务员常会说：“喂！你工作这么忙，我这一件很急，我把出货的单子放在这里，东西我先拿走啦！”这种行为，如果没有出过什么差错的话，出货管理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货管理员就主动开口：“对不起，麻烦你自己拿吧！”终于发生了这种纰漏。 三、资金脉搏失调症病例 1、资金是企业的心脏 （1）“货款呆账症”即企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。 案例： Misutsu钢铁公司的美铃社长从基层做起，终于获得今天的成就。他具备了丰富的经验和知识，并且能让公司按照他自己所独创的设计来制造产品。不过他对于销售或资金上的高度并不擅长，因此，也就常疏忽这方面的事。 营业方面，随着环境日益严苛，虽然获得了订单，但收回货款却很难，因为客户多是固定的，因此社长也就不大在意收取货款的问题， 可是，据和这家公司有来往的业者透露，许多公司对产品促销都打了折扣战，使输出市场彻底陷入混乱状态，使得国内市场也处于牺牲血本接受订货的不正常状态。社长的“只要做好东西，一定会有人买”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始动摇了。 首先，某客户未按期付款。当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。 有些客户会说“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。” 就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时社长应该对对方的经营状况提高警觉才对。可他没有。 不入之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着，“支票”又变成了“远期支票”，最后变成了票据。即对方渐渐陷入了“资金周转失灵症”。暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。 客户终于倒闭了！而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还货款，受到双重打击。美铃公司，终于也遭到了倒闭的厄运。 （2）“资金周转失灵症”即“支出额”超过“收入额”。 案例： 入不敷出的老店 日本商会倒闭的来龙去肪是这样的—— 山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店，过支和好几家银行有来往。但银行从未向山本商会索阅过决策文件。 但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。所以山本商会的商品销售量也大幅度地降低、边续三期决算出现赤字。所以山本商会须从节省经费做起。 经费中占大份量的就是工资。山本商会平均和一般企业差不多，但是人数却远超过公司规模。其次则是如汽车费用开销、通讯费、广告费等由于它是老店铺而格外庞大。 处于这种状况下，最后终于陷入了“资金周转失灵症”。而银行对于这个几百年的老字号竟然出现了资金短缺问题而惊异于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活期存款达到离高额时，立该要求充当还债，结束贷款。数百年的老店就这样倒闭了。 （3）“不良资产肥大症”即会使收益恶化的资产增加。 案例： 强行开店导致不良资产增加 专门销售女装的KKS公司，是自有资本仅占30%，而借入资本占绝大多数的公司。安川社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他计划炒地皮来提高资产价值。 他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。 安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会患“资金脉搏不规则症”的因素。 借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。如果早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也都渐渐多起来。“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，边同损耗在内。若商品大量囤积，只会造成负担过重。“赊卖货款”也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。 借钱的目的，是因为估计即使支付主利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意义。然而，凡是和收益沾不上边的资产。就患了“不良资产肥大症”。 四、慢性组织胶合症病例 1、组织偏执病 （1）认为已决定的事最好不要变更。 案例：不改革组织而导致业绩一落千丈 中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长偏优秀的干部经营。在这待业中，中村物产是有名的公司。 中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动！只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！ 该公司的组织编制是这样的，其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。如果销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。 可是中村物产已陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。 首先是无法提高销售额。再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。可是该公司内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。于是，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所面的经营愈来愈多，而相对的赤字也累积不少。这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。 （2）如果遭受强大的外力，依然不着手改变组织。 案例： YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。因这YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。工作人员相当于是钟点制的劳动者。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、售货场清扫“等种种工作手册给他们使用。 然而，对于兼职的做从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的操作作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活动作。这可以说是“应用动作不适应症。” （3）经常处于整顿组织的状态中。 五、收益机能低落症病例 1、企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能 （1）成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”即业务超过本身能力。 案例： 当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力（消化力）无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员变必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠慢。产品由此不能取信于顾客而产生退货，同时收益也恶化。 消化不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。 （2）收益欠佳的状况，即相当于“营养（收益）吸收不良”即业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。 案例： 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加 “Saito Food Service ”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。但超级市场内的店铺逐渐出现亏损。其社长时常研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，所以关闭了在三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。但没想到赤字却增加了。虽然关闭了两家店但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更大。 六、收益结构脆弱症病例 1、企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长 （1）资源吸收排出病 “企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的物征。 患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。 患此病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。 案例：虽然收买了职员的心，结果却事与愿违 Y商事是有下年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的成绩。新任的社长却忽视了和资金有关的实务。 因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。 有人提出反对意见：新任社长提议虽不失为一个好方法，但前任社长做得也很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。 但新任社长力排众议坚持了自己的观点：从业人员分红、提高工资待遇、提高高级干部报酬、充实福利。但结果却取得了相反的效果，员工认为不必认真工作也可以取得好成绩意志开消沉，懒散。销售方面也开始衰退。而有一个大客户被一家大规模公司所合并，公司的经营陷入了绝境。 （2）运用阻塞病 在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法（有效运用资金），公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。 案例：M企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。而公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。 公司职员不能利用经费作为自己的利益。为什么呢？因为销售额扣除变动费用之后获得者的边际利益，通常区分为人事费用、利益与经费。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。 一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。 （3）问题解决不当病 案例： 肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，称之为“问题解决不当症”。 肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能非常重要。 企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。 其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。使企业陷入功能不全的状态。 案例： 名人商事企业的社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业，并成功地经营到今天的公司，前任社长创造了大量的收益。于是他运用收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。 但该社长并不具备卓越的经营能力。但公司收益开始出现衰退时，他并未采取相应措施，虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后边土地也卖光了，却仍然解决不了问题。 在社长身边的经营干部们，也都认为公司有的是资产，当然不成问题，他们并未积极谋求改善之道。经营的根本在于“该怎么样做，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。 七、慢性机能麻痹症病例 1、排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务，妨碍政党经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。 2、元老主管人员障碍病 （1）元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石。 （2）有意识地阻挠新经营者的动作。 （3）所作所为一切都在无意中造成不良后果。 （4）元老管理者有保护自我的心态。 案例： 位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前作社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。 当新社长上任后，公司情势开始了转变。当时消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长改变经营方针，出售高级商品。但高级干部们几乎异口同声的反对新社长终于未能说服元老们。新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于关门大吉。 3、赤字中毒症 当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的，遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病。 案例： 在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经营。 自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23%。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店？”W商店的董事长感动非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25%，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。 可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。 W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议： “店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存！请社长提出今后的方针。” 这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血！可是那位社长只能这么说： “我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求边赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。” 企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。几年之后，W商店果然倒闭了。 八、业务改善窒息症病例 1、业务改善窒息病 当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常动作时，可以判断，该企业的业务已经开始窒息难行了。 案例 见解正确的建议未被采纳 五十一岁的山田总务部长进M制作所以来，足足有三十年了。他刚到公司时，适逢前任社长最辉煌的时期。这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见，但是当他自己的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自已错误。 他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财产，应设法使员工发挥能力才行。”他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前所打算采取的对策。 这位社长逝世已经有五年了。现任社长却不能完全履行其职责。于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上公司各显才能，可以说都具有卓越的能力。 这四位伙伴经营企划室的四巨头，辅佐社长。山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。 于是他提出以下的建议： 1） 在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。 2） 充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。 3） 和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。 4） 所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。 5） 尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。 6） 总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络，调整工作。 他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部（肺泡）除了将经营企划室（支气管）所运送的新鲜氧气，送进各部门（血管）内之外，还得将血液中的二氧化碳送到支气管。 但他的建议失败了。因为是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚优先。这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。 2、企业内人为活动窒息难行的原因 “人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点： （1）成员本身的人际关系不理想。 A形式上的和公司业务有关时。 B非形式上的和公司业务无直接关系时。 （2）劳动条件有问题。 A工资低。 B工资制度有问题 C勤务时间或形态有问题 D其他勤务制度有问题 （3）人事、劳务管理有问题。 A不适当。 B教育训练不适当 C考核制度不适当 D人事录用不公平。 E未准确评估实力、能力。 F分派职务不适当。 E权限模糊不清。 （4）经营方针有问题 A经营方针不明确 B 经营方针错误。 C经营方针未受到公司上下充分了解。 D经营方针我个别计划不适当。 （5）组织不健全。 A组织单位编制有问题。 B业务分担有问题。 C报告系统有问题。 D组织单位间横的联系有问题。 （6）业务营运制度不适当。 A公司内规定不符合现状 B事务处理制度不符合现状 C各制度无助于提高业绩。 3、公司衰退时实力变为负数的乘法 公司的状态良好时的真性实力是从优点减去缺点的“差”，而公司不景气时就成为优点乘缺点的“积”。景气好时，因为优点超过缺点，当然其差就成为正值，而根据景气不好时的正与负的乘法，就可以算出企业的真正实力了。 4、顽固不化病 思想顽固不化的人势力波及整个企业，使得一部分的正确见解反而被认为只不过是少数意见，在少数服从多数的情形下被忽视。 企 业 诊 断 书 一、 经营人员无能症诊断书 （1）采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定？ YES NO （2）对未来三年所需要的“人”、“物”、“财”是否已经拟定了计划？ YES NO （3）是否已经明确拟好本年度的经营方针以及经营计划？ YES NO （4）是否定期诊断企业的经营有无不适？ YES NO （5）是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”“物”“财”等三种实力？ YES NO （6）经营者的平均年龄是否在五十五岁以下？ YES NO （7）经营者是否已经恪守本身的职责？ YES NO （8）经营层工作的分担是否明确地划分？ YES NO （9）经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论？ YES NO （10）是否培育了继任人选？ YES NO 二、管理制度失调症诊断书 （1） 整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划？ YES NO （2）本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配？ YES NO （3）是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息？ YES NO （4）凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系？ YES NO （5）报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数？ YES NO （6）传票或帐簿的流程中是否设定了最短途径？ YES NO （7）传票或帐簿的流程中是否有内部稽查？ YES NO （8）公司内部管理规则是否完善？ YES NO （9）是否有效运用公司内部管理规则？ YES NO （10）目标管理是否获得具体成效？ YES NO 三、资金脉搏失调症诊断书 （1） 有否根据长期经营计划（大约三年）拟定资金运用计划？ YES NO （2）有否拟定长期收支计划（大约三年），而且不断地修正？ YES NO （3）主要往来银行与其他银行是否区分清楚？是否建立对公司的支援体制？ YES NO （4）主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划？ YES NO （5）经营者是否亲身和金融机关的干部交涉？ YES NO （6）是否由财务会计与管理会计划双方共同进行经理业务？ YES NO （7）是否致力于增加自有资本？ YES NO （8）借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力？ YES NO （9）是否有防止贪污的机构？ YES NO （10）节省经费（有效活用）的观念是否为全体从业人员彻底接受？ YES NO 四、慢性组织胶合症诊断书 （1）业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？ YES NO （2）是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？ YES NO （3）从未因录用人员而增设组织（部或科）？ YES NO （4）组织编制是否也站在顾客的立场考虑过？ YES NO （5）各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人？ YES NO （6）是否对人员做最恰当的工作安排？ YES NO （7）人员的职务分担是否适当？ YES NO （8）上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确？ YES NO （9）能否裁撤亏损部门？ YES NO （10）各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？ YES NO 五、收益机能低落症诊断书 （1）公司的产（商）品是否能经常汰旧换新？ YES NO （2）对顾客能否弃旧迎新？ YES NO （3）是否设法谋求有利的交易条件？ YES NO （4）库存管理是否适当？ YES NO （5）机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上？ YES NO （6）每一个人的加价值（劳动生产力）是否高于同行的其他公司？ YES NO （7）参与间接业务的人数对直接人数的比率（直问比率）是否低于同行的其他公司？ YES NO （8）是否每年有计划地全面降低成本？ YES NO （9）总资本利益率是否高于同行的其他公司？ YES NO （10）是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制？ YES NO 六、收益构造脆弱症诊断书 （1）工资对附加价值的比例（劳动分配率）是否低于同行的其他公司？ YES NO （2）工资水准是否高于同行的其他公司？ YES NO （3）利益对附加价值的比例是否高于同和的其他公司？ YES NO （4）税前净利的成长率是否高于同行的其他公司？ YES NO （5）自有资本的成长是否高于总资本？ YES NO （6）是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金？ YES NO （7）是否采取合理的减税对策与处置？ YES NO （8）是否有效运用资金而获得收益（财务效率化）？ YES NO （9）借款是否顺利偿还？ YES NO （10）是否引进报酬分配制度？ YES NO 七、机能慢性麻痹症诊断书 （1）是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？ YES NO （2）如果吸收、合并其他企业，或采取合作的方式，能否扩大市场？ YES NO （3）公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业？ YES NO （4）行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？ YES NO （5）公司的商品，是否以附加价较高者为主体？其销售额能否继续扩大？ YES NO （6）是否可获得消费者体谅而轻易涨价？ YES NO （7）是否具有高市场占有率？要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间？ YES NO （8）销售网是否完善？会不会被其他公司赶上？ YES NO （9）是否拥有购买力强的顾客？ YES NO （10）是否受到政府或有亲机关的保护？ YES NO 八、业务改善窒息症诊断书 （1）是否有能力顺利开发新（产）品？ YES NO （2）有否有专责研究进军新市场的组织单位？ YES NO （3）新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划？ YES NO （4）是否建立完整的体系有系统地归集新领域的信息？ YES NO （5）是否留意到自己公司产（商）品的寿命周期？ YES NO （6）改善业务时，是否获得公司的同意？ YES NO （7）参与改善业务的工作人员是否胜任？ YES NO （8）参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动？ YES NO （9）参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动？ YES NO （10）是否具有结合顾客意见和业务改善的体制？ YES NO 九、综合得分640分以上才是健康的企业 诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获得10分，“NO”或“？”是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。 综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分569分之间为“尚可”；550分以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。 附件10-1 企 业 治 疗 一、 经营人员无能症治疗———经营安全率 1、同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体 必须明确： （1）自己为什么要经营企业？ （2）借着企业的经营，自己想得到什么？ （3）拿什么来回报员工？ 2、订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力 根据专门知识与经验进行顾问型的销售。 案例1、 适应变化开发新复合建材 T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮下可。” 幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机！” 于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。 他认为将来的建材必须具备“省能量（隔热）”、“防止公害（隔音）”三种功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材料的构造技术，有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。 这项建材受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而况相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。 3、预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客。正确的把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。 案例：建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司 N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候很需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，其经理认为可以把这种“预估型经营”改为订货型？若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好不过了。于是，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C、三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。 顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。 这就是“改良预估型经营”的一例。 4、经营方针、经营计划的各种项目 就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目： （1） 预测国际政经趋势； （2） 国民经济的变化； （3） 金融市场的变化； （4） 劳动市场的变化； （5） 国际收支的变化； （6） 国民收入的变化； （7） 产业结构的变化； （8） 需求预测； （9） 待业预测（行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向）。 检查了这几个项目之后，紧接着就在制定“公司的发展方向”、“经营方针”，为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。 “经营计划”包括： （1） 经营规模计划； （2） 利益计划； （3） 行销计划； （4） 组织计划； （5） 需要人员计划； （6） 教育计划； （7） 损益计划； （8） 财务计划； （9） 资金运用计划； （10） 福利保健计划； （11） 生产计划； （12） 设备计划； （13） 研究开发计划； （14） 可预期的经营分析预测； （15） 经营改善计划。 根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”，于是各“经营方针书”、“经营计划书”和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经营者的方针就可以付诸实践了。 以下即简单地谈一谈改善脑症（经营者无能症）的重点也即“经营方针拟定方法。”关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。 1、决定应采取攻势或守势的“经营安全率” 2、首先要算出“损益平衡点安全率” 这两面来判断经营的安全状况。 可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率” 固定费 变动费 销售额 （1） 损益平衡点销售额= 1 销售额 损益平衡点销售额 （2） X100% 损益平衡点稼动率= （3）损益平衡安全率=100%损益平衡点稼动率。 假设企业的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的： 8000万元 = 3200万元 6000万元 1亿元 = 3200万元 0．4 （1） 1- 损益平衡点销售额= =80% 8000万元 1亿元 X100% （2）损益平衡点稼动率= （3）损益平衡点安全率=100%-80%=20%。 3、重新整理一切资产项目而求出“资金安全率” 其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。 (1)流动资产（floating assets） A、 现金——按照票面面额。 B、 普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。 C、 定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。 可是，如果将它做为向金融机构贷款的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。 D、 收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题，谈话判断已方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。 E、 赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟价值之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。 F、 有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。 （2）库存资产（inventores property） A、产品、商品——产（商）品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急善必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。 B、半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。 C、原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原 材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。 （3）固定资产（fixed assets） A、建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同，此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。 B、机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此设定的价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。 C、土地——在变卖资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱，可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。 土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。 A、向不动产业者打听。 B、根据不动产鉴定师的鉴定书。 C、路线价格法以及固定资产税评估率法。 除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。 （4）其他 A、无形固定资产； B、投资； C、递延资产。 这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”，“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。 就这样，将资产项目一一变成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产供不应求总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则变现率是80%。 其次，讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例，分母表示自有资本的比例，分子是借入资本的比例。 现在假设资产变现率为80%、借入资本与自有资本的比例是80比20，因为借入资本有80%，所以现款完全被用来还债，结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态，这表示资金安全率是零。以此为平衡点，若资产变现率是90%，那么资金安全率愈高。 4、由两个安全率求出“经营安全率” “损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接着试求“经营安全率”。 在纵轴取资金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可绘出经营安全率（座标）。 损益平衡点安全率和资金安全率均高，则表示营业活动与资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。 理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处，可称之为安全。 可是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全率也可能随之移往低位，此时必须特别留意资金的有效运用。 如果把这几天以来的实绩绘出，就可以根据它来判断公司的经营方针，应该采取“攻”或“守”了。 5、如果经营安全率是在第一象限，必须继续采取积极攻势 （1）型朝向第一象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资历本虽然已融入资产中，但是该资产能带来收益，继续保持顺利的状态。 这种状况，原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。 6、第二象限应认清状况，然后判断攻或守 （2）型已进入第二象限（即使尚未进入第二象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和（2）型相同）。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。 这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。 先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： （1）向新的市场转换； （2）在现有市场中求生存。 虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源（人、物、财）和战力（行销力、技术力、开发力、组织力等）都具有绝对优势，那么即使市场衰退，仍有机会回到第二象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。 也有人认为与其坚持留住原来市场内，不如逐渐转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。 其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退（即使不算特别好），收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。 应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。 7、进入第三象限则必须采取果断的应付对策 （3）型是进入第三象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。 到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。 “果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费。因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。 继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备改组，再度挑战的勇气。 8、第四象限必须彻底重新建立财务结构 （4）型已经进入第四象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景： A、借入资本太多 借入资本的内容主要是借款（长期、短期）与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。 借入资本之中，借款过多也是一个总是借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。 B、未有效运用借入资本 尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。 以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”，而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。 或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。 这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。 遭遇此况，道德应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度（周转率）。 存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。 流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负担，用剩余的资金亚偿还货款，以降低借入资本比例。 要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针（采取“攻”或“守”）。 二、 管理制度失调症治疗——业务与职务关系 1、要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症” 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作： （1） 证实经营方针是否正确。 （2） 证实经营计划是否周全。 （3） 决定与本身部门业务相关事项。 （4） 为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。 （5） 目标必须明确（数值化）。 （6） 实施期间必须明确。 （7） 须经高级干部会议的认可。 （8） 实施责任者必须明确。 （9） 确实稽核执行状况。 （10） 评估实施结果。 2、基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划。最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。 3、接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜。假设“经营方针”举出本年度重要的方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相应的制订“彻底实施教育训练的方法”。 4、教育训练的实施 （1）公司外讲习会 A、公司外讲习会的机关和主题的选择： B、参加者的遴选： C、参加者的派遣： D、参加者成果显示： a、报告书的提出： b、举办内部讲习会： c、稽查听讲成果对现场业务的反映。 E、企划过渡政府的讲习会： F、公司外讲习会的评估与反省。 （2）公司内研修 A、拟定“重点教育”学习计划： B、制作教育研修用教材： C、遴选教育训练担任者： a、遴选公司外讲师： b、遴选公司内讲师。 D、遴选公司内研修参加者： E、参加者的成果显示： a、报告书的提出： b、举办部内讲习会： c、考核研修成果： d、征询研修的评估与反省。 F、公司内研修的评估与反省 按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。 5、为使目标明确化，需以数字来表现 （1）教育训练的对象应该选出多少人？ （2）应举办多少次的研讨会？每人应听讲多少次？ （3）课程统计应安排多少时间？ （4）应准备多少教材？ （5）在何时、何处实施教育训练？ （6）要用那一种教育器材？数量多少？ （7）为了实施教育训练，必须拨出多少费用？ （8）报告书应使用稿纸或使用报告纸写？应写多少张？ （9）研修报告需要多少时间？ （10）教育研修的合格化比率应为多少？多少分数以上的人应该有几名？ 按照这种形式，尽可能以数值显示目标与成果。 6、为使实施期限明确化，必须制作业务预定表 关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准： （1）需要该业务时； （2）业务繁忙时； （3）业务空闲时； （4）人数足够时； （5）人数不足时； （6）需要紧急办理时； （7）和季节有关时； （8）对方认为需要时； （9）只有这一次机会时； （10）需要例行举办事项时。 如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。 7、必须获得高级主管会议认可 在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性（系统）运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。 经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。 8、实施担任者的明确化 明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。 这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。 9、确实稽核实行状况 有二个途径： 第一个就是由专门组织单位来稽查。 第二个必须考核的是“部门的业务管理”。 10、评估实施结果。按季、按期以及该事业年度进行评估。事业年度的最后评估，必须有助于它年的方针与计划。 三、 资金脉搏失调症治疗——资金运用计划 其内容如下： 1、设备投资有时会变成刽子手。即齐备投资失败则会引起资金周转脉搏不规则症。 2、有效活用“资金运用计划表”。如下表： 用途 源泉 1、前期利益处理 （1）法人税等 （2）股息（红利）% （3）高级干部奖金 2、本期预定纳税额 3、偿还长期贷款 4、偿还前期设备 5、西藏设备投资 （1）机械等 （2）土地 6、其他 7、固定资金准备额 1、期初现金流动存款 2、本期税前净利 3、本期折旧费 4、前期预定纳税 5、支付本期设备票据 6、增资 7、其他 8、长期贷款 计 计 1、应收票据增加 2、赊卖货款增加 3、（存货资产增加） （1）制品 （2）原材料、半成品 4、固定存款 5、偿还短期贷款 6、其他 7、期末现金流动存款 1、固定资金准备额 2、支付票据增加 3、赊买货款增加 4、贴现票据增加 5、短期贷款 计 计 资金运用计划表有许多不同的形式，本项仅列举其中一种类型加以说明。 （1）资金（固定资金与周转资金） （2）用途与来源，用来区分固定资金与运转资金的不同用途，以及筹措资金的方法。如下表： 资金的用途与源泉 用途 源泉 固定资 产 固定资产 递延资产 固定负债 准备金 资本金 运转资 金 流动资产 流动负债 3、固定资金的用途——避免因额外的帐单而苦恼。 （1）前期利益处理 （2）本期预缴税额 （3）长期贷款 （4）前期设备保证付款票据 （5）本期设备投资 （6）其他 （7）固定资产准备金 4、固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要 （1）初期现金流动存款 （2）本期税前净利 （3）本期折旧费 （4）前期预缴税额 （5）当期设备保证付款票据 （6）增资 （7）其他 （8）长期贷款 5、运转资金的用途 有好几种方法可以算出每一项目究竟增减多少，这时是采用周转率的方法。采用此方法的理由是，因为提高或降低周转率，就可以把经营应拟定的目标方向，记载于这里。 A、应收票据增加 所谓应收票据是指“现有应收票据”与“贴现票据”的供不应求总额，可以利用后面的公式算出应收票据的增加额。 （1）中期应收票据增加额=末期应收票据—初期应收票据。 （2）应收票据周转率= 销售额（年度） 应收票据（现有应收票据+贴现票据） （3）前期应收票据周转率= 前期销售额 前期应收票据。 （4）本期末应收票据= 当期销售额 前期应收票据周转率。 通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款和存货款资产随着增减。 B、赊卖货款的增加额与应收票据增加额的算法相同。 赊卖货款周转率= 销售额 赊卖货款 根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖货款，其差就是期中赊卖货款了。 C、存货资产增加 存货资产分为：（1）产品、商品；（2）半成品、物料。其增加额也是采用周转率算出。 存在货资产周转率= 销售额 存货资产 根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资产，就是期中存货资产了。 D、固定存款 固定存款所要记载的是：定期性存款，但是可立即兑现的中期国债储蓄，也可以包含在“固定资产的来源”的初期现金流动存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于运转资金项目中。 E、偿还短期贷款 F、其他 看流动资产的各科目，如果有大的变化，就要把该科目记载于本项。 G、期末现金流动存款 此部分须和“固定资金的用途”的固定资产准备金作同样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转的用途总额时，其准备金就要记载于本项。 6、周转资金的来源——贴现票据是缓冲器 A、固定资产准备 把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字记载于本项。 B、保证付款票据增加“保证付款票据”、“赊买货款”、“贴现票据”等与流动负债有关的票据，通常也会随着销售的情况而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额： 保证付款票据周转率= 销售额 应收票据 C、赊买货款增加 这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出： 赊买货款周转率= 销售额 赊买货款 D、贴现票据增加 贴现票据与短期贷款份演着类似存款的缓冲角色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现据周转率算出，但是可以设定它的金额为“周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢？因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。 E、短期贷款 将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。 7、对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表” 至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应输“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。 （1）利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”（统称“企业流通资本额”）本维持，那就相当理想了。 （2）如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持？” （3）虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。 在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。 另外，还在一种借款前导型的模式，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。 8、治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤 四、 慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统 1、一味扩充编制不可能合企业朝气蓬勃 企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下： （1）组织单位的编制； （2）确立指示系统与命令系统； （3）确立报告信息系统； （4）明确划分清业务分担界限； （5）适当分派人事； （6）明确划清职务分担界限； （7）权能的分层负责； （8）确立业务管理系统； （9）确立会议机构； （10）确立营运制度。 2、要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期 （1）经营者业务 （2）缔造直接收益业务 （3）缔造未来收益业务 （4）缔造间接收益业务 3、顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩 阵组织” （1）职能性组织编制法 （2）机能性组织编制法 （3）按策略性产品市场区分的组织编制法 （4）矩阵组织编制法 4、选择与“经营安全率”相称的组织编制法 其要点如下： （1）切莫让目前最弱的部分更弱下去！ （2）务必更强化目前最强的部分！ （3）进行损益计划，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，是一步评断以何者为上策。 （4）必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分！ （5）组织编制作业不但要考虑已方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑！ （6）不要错过投入第一流人才的时机！ 5、确立组织单位内、单位间的指示、命令系统即部门之间的指示，命令系统必须明确，否则组织就无法好的运作。 6、立紧急时期、非常时期的报告系统即“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示得提出报告，业务就无法灵活动作了。 7、应组织单位的重编、改革各种不同的结构 （1）业务分担的明确化 （2）人力分配的适应化 （3）职务分派的明确化 （4）职权的明确化 （5）确立业务管理系统 （6）建立会议制度 五、收益机能低落症治疗——开发新产品 需注意如下几个方面 1）强化公司收益机能的七个诀窍 a)强化商品力 b)强化资金力 c)强化组织力 d)强化管理力 e)人力的强化 2）先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针 a)基本方针的主题和目前的商品是否有关联性 b)不必耗费资本 c)必须能获得适当的利润 d)所开发商品的使用方法必须简便 e)技术精密是一种利器 3）须经常意识竞争对手的存在 a)制造竞争对手在成本方面无法应付的环境 b)必须设法使对方为反击而煞费时间 c)设法使竞争对手耗费一笔资金来对付 d)敌我的优劣必须了若指掌 6、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金 其具体方式如下： 1）研究节税对策以杜绝收益外流 2）营销公司可减轻所得税的负担 3）采用“验收基准”的计算方式节税 4）利用托售方式节税 5）以分期付款方式节税 7、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算 应注意如下几个方面： 1）“多做多得”比“少做少错”有益 分为评估制度、任用制度、职务制度、权限制度、工资制度 2）对设备进行“损益衡量计算”的注意事项 须注意折旧损失 3）以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法 第一栏：列举已方公司正在制造的产品 第二栏：记载各产品的售价 第三栏：记载其销售数量 第四栏：将第二栏与三栏相剩，求出各产品的销售额 第五栏：求出各产品的销售比例 每六栏：按各产品的不同，记载变动费 第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加值额。 第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。 第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日期。 第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。 第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公司如下： 损益平衡报偿率= 制造内部所需的固定费用 实际制造总时间X直接作业得出勤率 第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出 所需要报偿率= 制造内部固定费用+需要利益 实际制造总时间X直接作业者出勤率 第十三栏：是判断。注明各项的区别 8、业务改善窒息症治疗——企业活动 1）改善业务的步骤 其一：问题的症结所在；其二分析问题产生的原因；其三思索解决问题之道。 2）改善业务的方法 其一：由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。其二：就是由属下（现场）自动自发地改善或推进业务。 企业诊断 经营人员无能症治疗——经营安全率 管理制度失调症治疗——业务与职务关系 资金脉搏症治疗——资金运用计划 慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统 收益机能低落治疗——开发新产品 收益造成脆弱症治疗——增加内部保留基金 机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算 业务改善窒息治疗——企业活力 附件9 经营计划调整 随时监督计划的执行情况,及时发现招待过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料，检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据，并做为计划调整方向及内容。 年度计划检查、调整表 序号 计划名称 计划完成目标 实际完成 完成率 调整率 1 销售计划 2 生产计划 3 研究发展计划 4 固定资产投资计划 5 材料供应计划 6 人力计划 7 财务计划 经营计划调整程序如下： 年度计划调整 计划管理部门负责人批准 部分调整对计划无重大影响 A、 部分调整但对计划实施有较大影响 计划管理部门负责人申请 副总经理批准 B、 计划管理部门负责人申请 部分调整但对计划实施有重大影响 副总经理核准 C、 总经理批准 报副总经理 计划管理部门负责人申请 全部变更或主要目标进行重大修改 D、 董事会批准 总经理批准 注： 提前一季度申请 调整年度计划 调整月度计划 提前14天申请 提前一月早请 调整季度计划 附件11 阶段性经营计划的总结 年度经营计划执行结果的评价，一方面是对计划执行情况的考核，另一方面是对计划本身的评价。对执行情况的考核或评价，相对来说是比较简单的，通常用各个计划项目的完成率（实绩/计划╳100%）便可知道。当然，完成率达到100%，是执行计划达到要求的标志；有的项目超过100%的完成率才能算好（例如销售额、利润、附加价值等）；有的项目只能用遵守率（计划/实绩╳100%）来评价计划的执行情况（例如成本、经费、事故、不合格产品等）。但是，对于计划本身的评价，就要难一些了。一般来说，需要通过具体的分析才能知道。例如，如果销售额、利润等计划项目，如果完成率特别低（50%以下），或者超出的幅度特别大（150-200%），就要分析计划本身是否存在问题了。当然，这需首先排除执行计划中的特殊情况，诸如大的自然灾害，社会共性的问题等。在内外条件未发生特殊、重大变化的情况下，计划的完成率过高过低，都可能是计划本身不当所致。 如果计划本身没有什么问题，对计划执行情况的评价，就比较简单。为使各部门执行计划的评价更为明确，要设定一个评价标准，这个标准即是完成率或遵守率100%。围绕着100%，可设定若干等级，例如，100%-120%为A级；90%-100%（不含100%）为B级；90%以下为C级。A、B、C级分别表示计划执行得很好、较好、一般（或不很好）。各部门计划内容是不同的，因此要按计划的内容，确定评价的内容。可以事先把这些评价的内容（项目）列出一张表，然后按照表中的项目，分别作出评价。 各部门计划评价项目 1． 整体经营 ①全体人员的计划完成率 ②总资本的计划完成率 ③税前利润的计划完成率 ④损益平衡点的计划完成率 ⑤附加价值劳动生产率的计划完成率 2．销售部门 ①销售额的计划完成率 ②毛利的计划完成率 ③货款回收额的计划完成率 ④应收货款逾期天数的计划完成率 ⑤开发新客户计划完成率 ⑥每个销售员单元的毛利计划完成率 3．生产部门 ①生产（工程）成本的计划完成率 ②成本率的计划完成率 ③出勤率的计划完成率 ④每小时附加价值的计划完成率 4．研究开发 ①专利申请件数的计划完成率 ②研究开发主题的计划完成率 ③开发促进程度的计划完成率 ④实现新客户销售额的计划完成率 5．会计、财务部门 ①借入款总额的计划完成率 ②支付利息的计划完成率 ③现金、存款的计划完成率 ④资金计划的完成率 6．劳动人事部门 ①总劳动时间的计划完成率 ②教育计划的完成率 ③无灾害时间的计划完成率 ④总工资计划的完成率 7．总务部门 ①整理、整顿的计划完成率 ②办公用品费用的计划完成率 ③水电费计划完成率 ④各种会议总时数的计划完成率