通过采购管理来降低成本(66页PPT)

VMTA 健健峰峰管管理理技技术术研研究究院院 請多指教請多指教从采购作业来谈降低成本从采购作业来谈降低成本1.1.成本结构成本结构2.2.采购作业流程采购作业流程3.3.从内稽内控看采购从内稽内控看采购4.4.从采购作业来谈降低成本从采购作业来谈降低成本.从采购作业来谈降低成本从采购作业来谈降低成本 -主題主題4 4成本制度建立的步骤成本制度建立的步骤8 8(一一)确定生产流程确定生产流程(二二)确定采用分批或分步成本确定采用分批或分步成本(三三)确定成本确定成本 責任責任 中心中心(四四)产品分类产品分类(五五)产量统计产量统计(六六)用料统计用料统计(七七)人工统计人工统计(八八)制造费用统计制造费用统计.成本标准的设定成本标准的设定1.1.标准的定义标准的定义:在最理想的作业情况下在最理想的作业情况下,所设定之最所设定之最经济、最高效率下的最低成本。经济、最高效率下的最低成本。2.2.成本标准应按成本要素成本标准应按成本要素材料、人工及制造费用三材料、人工及制造费用三类分别订定。类分别订定。制造成本三要素制造成本三要素(一一)直接原料成本直接原料成本(二二)直接人工成本直接人工成本(三三)制造费用成本制造费用成本 制造成本制造成本比例比例(一一)直接原料成本直接原料成本(二二)直接人工成本直接人工成本(三三)制造费用成本制造费用成本 65%15%25%成本差异发生原因之追查成本差异发生原因之追查7 71.1.材料用量差异原因材料用量差异原因2.2.材料价格差异材料价格差异3.3.人工工作时间差异人工工作时间差异4.4.工资率差异工资率差异5.5.制造费用预算差异制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下与标准费系实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。用间的差异。6.6.制造费用能量差异制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用引系由于生产设备未能充分利用引起。起。7.7.制造费用效率差异制造费用效率差异:系由于工作时间不符标准所引起系由于工作时间不符标准所引起,与与直接人工成正比直接人工成正比,故其差异原因同人工工作时间差异。故其差异原因同人工工作时间差异。.直接直接原料原料成本成本降低庫存降低庫存減少浪費及報廢減少浪費及報廢降低進料價格降低進料價格.流程圖采购管理作业范围采购管理作业范围 企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式之设订、作业方法、供应厂商选定、之设订、作业方法、供应厂商选定、调查调查/评鉴评鉴/考考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。供应厂商的选定与撤销和资料建立供应厂商的选定与撤销和资料建立4-14-1 (一一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、报章杂志、工会名册中查得报章杂志、工会名册中查得,必要时也可从外贸必要时也可从外贸协会或其它相关机构中洽询。协会或其它相关机构中洽询。(二二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊状况特殊状况如独家供应或总代理除外如独家供应或总代理除外)之资料之资料,采购部门登载采购部门登载于供应厂商资料卡于供应厂商资料卡,经采购部經理核准后列经采购部經理核准后列入询购对象。入询购对象。供应厂商的选定与撤销和资料建立供应厂商的选定与撤销和资料建立4-24-2 (三三)内购供货商之选定内购供货商之选定,由采购人员会同生管由采购人员会同生管 品管品管 技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产能、品质水准、品管情形能、品质水准、品管情形,填报协立厂商设定填报协立厂商设定评核表评核表,经筛选后经筛选后,呈（并附供应厂商资料呈（并附供应厂商资料卡）总经理核准后列入采购对象。卡）总经理核准后列入采购对象。(四四)已设定之供应厂商已设定之供应厂商,因交货品质不良、交期无法配因交货品质不良、交期无法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异常等因素常等因素,应予撤销应予撤销,由采购人员以签呈记明具体由采购人员以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设定。异常原因呈总经理核准后撤销设定。商业谈判商业谈判在商业谈判上要获得最佳结果，最有效在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。提出更好的条件。谈判技巧谈判技巧14-114-1 1.1.带一点疯狂酌量情势；带一点疯狂酌量情势；2.2.高目标达成要求；高目标达成要求；3.3.装得小气一点让步要慢；装得小气一点让步要慢；4.4.不以大权在握的口吻进行谈判；不以大权在握的口吻进行谈判；谈判技巧谈判技巧14-214-25.5.不要轻易亮出底牌；不要轻易亮出底牌；6.6.运用竞争的力量；运用竞争的力量；7.7.伺机喊暂停；伺机喊暂停；8.8.当心快速成交谈判进行太快；当心快速成交谈判进行太快；谈判技巧谈判技巧14-314-3 9.9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤；出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤；10.10.兵临城下的大胆做法，进行相逼；兵临城下的大胆做法，进行相逼；11.11.柔性哀情战略；柔性哀情战略；12.12.积砂成塔，小利也是利；积砂成塔，小利也是利；谈判技巧谈判技巧14-414-413.13.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你 的新构想；的新构想；14.14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；不要逼对方走投无路，总要留点余地；谈判规则谈判规则谈判规则谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。是胜利者。非追求数学最小公倍数非追求数学最小公倍数 ；而是最大公約；而是最大公約數。數。部门请购来源如下部门请购来源如下:1.1.来自客户订单来自客户订单RUN MRP RUN MRP 2.2.来自销售计划来自销售计划RUN MRP RUN MRP 3.3.来自计划性用料预先核算来自计划性用料预先核算 4.4.来自研发试产来自研发试产RUN MRP RUN MRP 5.5.来自受托加工来自受托加工RUN MRP RUN MRP 请购作业请购作业 提出需求提出需求 10-1请购作业请购作业 提出需求提出需求 10-210-2部门请购来源如下部门请购来源如下:6.6.来自批号备料结转请购单来自批号备料结转请购单 7.7.来自不足材料资料维护来自不足材料资料维护 8.8.来自不足成品来自不足成品(半成品半成品)维护维护 9.9.来自安全存量结转请购单来自安全存量结转请购单 10.10.自行自行Key-InKey-In请购单请购单控制重点控制重点1.1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产企划表，物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正确。有无遗漏，所计算之需求数量是否正确。2.2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。3.3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。4.4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产企业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产企划表与量产计划表与相关部门。划表与量产计划表与相关部门。5.5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结果反供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结果反应业务部门，进行协调。应业务部门，进行协调。依据资料依据资料供应厂商调查供应厂商调查/评鉴评鉴/考核表考核表生产企划表生产企划表量产计划表量产计划表请购单请购单采购单采购单 检查库存检查库存一、作业程序一、作业程序 采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌有无库存品或替代品可替代。有无库存品或替代品可替代。二、控制重点二、控制重点 是是否否有有相相同同之之库库存存品品未未查查觉觉而而重重购购材材料料造造成成存货呆滞。存货呆滞。一般性请购一般性请购一、作业程序一、作业程序 非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、个人计非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、个人计算机软硬件等请购，应为各部门提出申请，并依申请算机软硬件等请购，应为各部门提出申请，并依申请之品名数量，相关计算机请购须会签之品名数量，相关计算机请购须会签ITIT部门，才能进部门，才能进行请购。行请购。一般性请购一般性请购二、控制重点二、控制重点 1.1.一般性请购须权责主管核准，是否须会签相关部门再一般性请购须权责主管核准，是否须会签相关部门再进行采购。进行采购。2.2.是否定期检讨请购单有无延迟采购情形，请购数量是否定期检讨请购单有无延迟采购情形，请购数量应符合经济采购量要求。应符合经济采购量要求。3.3.紧急采购是否经常发生，事后有无补开请购单，紧急采购是否经常发生，事后有无补开请购单，并应追究其发生原因是否合理。并应追究其发生原因是否合理。采购作业查询供货商资料采购作业查询供货商资料2-12-1 一、作业程序一、作业程序1.1.材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认记录材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认记录是否更新与最正确价格。是否更新与最正确价格。2.2.一般性采购：一般性采购：(1)(1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。(2)(2)进行询价与议价。进行询价与议价。3.3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无不良之影重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无不良之影响。响。采购作业查询供货商资料采购作业查询供货商资料 2-22-2二、二、控制重点控制重点1.1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整，供应、型号须经主管核准，并确认资料是否完整，供应、数量、价格是否考虑周详。数量、价格是否考虑周详。2.2.一般性采购：一般性采购：(1)(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询公无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询公司相关单位。司相关单位。(2)(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。请购之数量、金额是否有权责主管核准。3.3.是否建立可完全配合之协力厂商。是否建立可完全配合之协力厂商。采购方式采购方式 一、作业程序一、作业程序 依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：1.1.访价：访价：金额较小，不需书面比价，但仍以访价方式向金额较小，不需书面比价，但仍以访价方式向最低价厂商购买。最低价厂商购买。2.2.议价、议价、比价：依议价、比价程序办理，并召开议价会比价：依议价、比价程序办理，并召开议价会议。议。二、控制重点二、控制重点 1.1.依议价、比价办法办理，于召开议价会议时，应依议价、比价办法办理，于召开议价会议时，应有会计或稽核人员在场。有会计或稽核人员在场。决定订购事项决定订购事项 一、作业程序一、作业程序 1.1.由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办法等经主由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办法等经主管核准后采购。管核准后采购。二、控制重点二、控制重点 1.1.查询供货商记录是否详实。查询供货商记录是否详实。2.2.价格资料收集是否完整。价格资料收集是否完整。3.3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。更新记录更新记录 一、作业程序一、作业程序 1.1.将不同购买方式之订购及询价资料键入供货商资料中。将不同购买方式之订购及询价资料键入供货商资料中。二、控制重点二、控制重点 1.1.请购单是否确实经核准。请购单是否确实经核准。2.2.采购人员应建立完整之采购及厂商资料。采购人员应建立完整之采购及厂商资料。3.3.常备物品则在合约期限终止前，可先询价。常备物品则在合约期限终止前，可先询价。4.4.新料品之询价对象以现有供应厂商为