生产现场管理与改善培训(2)[53页]

……………………………………………………………最新资料推荐………………………………………………… 生产现场管理与改善培训课件 最新精品资料整理推荐，更新于二〇二一年一月二十四日2021年1月24日星期日13:08:20 现场管理的核心：安全、质量、成本、交货周期 现场管理的途径：人/机/料/法/环 现场管理的方法：目标管理 现场管理的永恒主题：持续改进 1. 制造系统介绍 l 制造系统企业运营价值链 l 物流管理 l 设计开发 l 计划能力 l 车间管理与运营 优秀的领导人并不事事亲为！ 2.历史——从批量生产到精益生产 l 精确的加工工具——劳动力部件——目标：规模经济——走向成功 l 有限的产品种类——流水作业 l 批量生产扩展，试图针对变化作出调整 精益生产作为一种替代方案开始出现 l 市场的变化 企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》 3.生产现场管理的位置 物料的输入——转换过程——物料的输出 4.生产现场管理的目标 安全 质量 成本 交期 一.安全 安全生产的定义 A． 安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。 B． 人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。 C． 财产安全：消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行 目录 事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具 1.事故等级金字塔：死亡 重伤 轻伤 结果 险生事故 不安全的行为 2.安全之河： 机械防护装置在位 保持工作场所清洁 穿戴适当安全设备 培训员工进行安全操作 作为主管控制这些行为，必须坚持改进 锁上并标记所有设备 及时彻底的调查 下一个完成的任务 经常性的安全检查 结果： 极少险生事故 无损失工作时间的伤亡 无死亡事故 3.高层管理人员对整体经营的的安全结果负有责任，对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。 4.现场管理者的责任 A. 建立安全操作程序 B. 计划设备和环境的安全保护措施 C. 指导人员进行安全生产 D. 促进人员提高安全保护意识 E. 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 F. 找出事故原因，防止再次发生 G. 对现场时刻进行检查、预防事故的发生 H. 建立明显标识，衔接，沟通及作业指导书 始终坚持以安全责任为重 A. 生产：是结果，必须由它产生收入来维护公司运转 B. 质量：是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留驻客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产 C. 安全：说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产，即员工，并使高质量的生产能够持续运行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产 5.为什么会发生事故？ A. 不安全的条件+不安全的行为=事故 B. 小事故就是大事故的隐患 6.安全的三个基本概念 A. 现场的组织和纪律 B. 点检和维护 C. 程序的标准化 7.安全的标准化 A. 保持工作安全标准最新化 B. 工具规格 C. 工作程序 D. 材料搬运和运输 E. 操作位置和姿势 F. 保护装置 安全与自主维护 安全条件：暴露、纠正、防止不安全因素 安全行为：学习安全的工作、检验和维护 8.安全策划 A. 人：协调和安排计划 B. 运作：计划安排，理解方法，准备材料/工具 C. 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题 9.安全培训和实践 A. 危害意识的培训 B. 主动积极的信号 10.用于安全的团队工具 A. 活动板 B. 经验交流 C. 现场的危害意识活动 D. 区域计 11.安全管理操作流程 A. 第一阶段：考虑事故发生的原因 B. 第二阶段：研究和制定对策 C. 第三阶段：实施对策 D. 第四阶段：检查结果 12.第一阶段；检查结果 A． 观察现象 B． 检查记录 C． 主动询问 D． 按规定标准执行 E． 时刻注意周围的事 F． 通知事故的危险 G． 深入挖掘事故的主要原因 第二阶段：研究和制定对策 A． 找出原因与原因之间的关系 B． 制定对策时，向有经验的人请教 C． 从多方面考虑对策 D． 对策必须符合公司的方针、规章、标准 E． 制定第二套对策 F． 查找自身的原因 第三阶段：实施对策 A． 独立是否能做 B． 是否向上司汇报 C． 是否需要他们的帮助 D． 立即转化为行动 二、质量 什么是制造质量？——指质量在生产过程中不要接受缺陷、不要制造缺陷、不要传递缺陷。 制造质量的口号——不要缺陷 团队合作解决问题 l 不要逃避问题！ l 这个瓶子不是我损坏的！ l 什么漏夜我没有发现！ l 问题出自上道工序，不应该由我承担责任！ l 在没有任何领导的指派和支持下，我不会做任何事情和实验！ l 问题在于供应的材料不好！ 这不是我负责的，也许是机器负责这个事情！ 1.缺陷 什么是缺陷？缺陷是不合已定标准的产品 质量性能测定：缺陷发生后的检测标准上限，检测标准下限 2.为什么缺陷不受欢迎？ 缺陷需要纠正：而纠正缺陷就是浪费 缺陷还可能导致——A.过高的保修成本 B． 失去客户 3.质量是每个人的职责 设计、工程、生产、质量部门，及相关的部门加上供应商 我们最好的资源是：员工 我们的目标：人人都是质检员 人人都是问题解决者 4.谁对质量负责？ 我！ 质量标准的要点： A． 反映顾客的心声 B． 简单清晰，有利操作者 C． 在使用上可明确测量 D． 在操作者的标准化工作或张贴出来 5.质量反馈和前馈 供应商——你——客户，缺陷从供应商流到客户，那你是罪人 6.解决之道： 避免缺陷流到客户 供应商和你的控制方案 工艺/产品随时控制方案 问题的解决状态 7.质量体系（ISO、GMP） A． 质量手册 B． 工厂程序 C． 工作指导 D． 记录及其他文件 8.质量体系样式 生产部门：生产，生产过程的质量控制（自我控制和约束，质量部门的深入参与），质量部门反馈到生产制造部门，进行改善或者修正，工艺标准和生产质量标准在此过程中负责首次质量检查 9.质量部门：标准检测控制，QC和QA的协作与控制，顾客得到的服务和期望，质量部门还要确定工艺及产品，提供技术支持，帮助解决问题 三、成本 l 现代成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目的，并持续不断改善 1.企业的战略定位与成本管理 A． 成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务，从而战胜对手的一种战略 B． 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价 C． 目标聚集：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块 2.成本分类：成本构成 售价=总成本+利润 总成本=直接成本+间接成本 直接成本=直接材料（制造成本）+直接人工（产品成本） 间接成本=制造费用+管理费用（管理成本）+销售费用（行销成本）+财务费用（资金成本） 3.成本分类： A． 直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料 B． 间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料 C． 直接人工；生产产品提供服务的人工 D． 间接人工：为生产服务提供支持的人工 E． 间接材料、间接人工及其他间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称主要成本，直接人工与制造费用合在一起称转化成本 4.现场成本管理 基本成本管理——预算制度 材料费用管理： MRP系统的应用 全球化及时采购 准时化供货 人工费用管理： 标准工时制度的建立和维护 加班费管理制度 多能工培养 制造费用管理： 设备预防保养制度 稼动率管理 TPM 5.全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进 目标成本 6.标准成本在工程技术人员为核心的条件下，进行预算执行，同时在此过程中进行成本管理数据和成本核算数据流向的控制，下一步是预算执行和成本实际，在此可以进行成本改善，经财务人员经过即定的程序进行成本核算，反过来再对实际成本进行核对，进行成本差异分析，持续的进行成本改善。 7.什么是标准成本控制 标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成 根据预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的成本 在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本 标准成本计算步骤 A． 基础工作：成本构成要素标准化 B． 标准直接材料费=标准使用量（技术部门）*标准单价（标准单价） C． 标准直接劳务费=标准作业时间（制造部门）*单位时间标准（财务部门）*人工费 D． 标准设备加工费=标准使用设备时间（技术部门）*单位时间折旧率（财务部门） E． 标准制造间接费用=标准总额（全体部门经费预算）*标准分派率（成本管理部门） F． 标准成本=B+C+D+E G． 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”和“价差“，从而明确各个部门或生产单位的责任。同时也便于修订标准成本。 四、交期 l 现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常 1.生产计划的运作模式 A． 订单处理 B． 产能负荷分析 C． 物料需求计划 D． 主排程作业 E． 生产进度控制 F． 生产绩效评估 2.制程分析程序 产品—包括装配图、零件表，零件表——包括自制件、外购件，自制件包括专用件和共用件，外购件包括规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率分析和制造方法分析，制造方法分析包括制造条件、使用设备、所需人力、标准时间、使用材料 3.MRP的运行方式 物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量 订单数量*BOM——库存——已购未回=采购量 4.生产进度控制 要有完善的进度跟催，首先是建立完善的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生产单位分析，主要分析内容包括效率和进度达成状况 A． 以日程计划之进度当作目标 B． 实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 C． 差异原因分析与对策研究拟执行 l 机器设备故障 l 人力不足或出勤率太低 l 物料供应不及 l 品质不良率变高 l 工作调派不当 5.生产现场管理的对象 人机料法环 现场人员管理 A． 团队建设和员工参与 B． 现场干部领导力提升 6.班组建设 A． 自然工作小组 B． 沟通 C． 建议和表彰 D． 建立操作 E． 指标考核 7.团队建设/员工参与 我们是老虎队！T——TOGETHER E——EVERYBODY A——ACHIEVE M——MORE TEAM 这样的才是团队，而不是GROUP。 8.班组考核体系 考核班