航空物流项目运营战略【范文】

泓域咨询/航空物流项目运营战略 航空物流项目 运营战略 xxx（集团）有限公司 目录 一、 项目简介 3 二、 公司基本情况 6 三、 平衡计分卡 7 四、 运营战略的制定 8 五、 从商业模式到运营模式 11 六、 运营战略与商业模式的联系 12 七、 KANO模型 13 八、 企业竞争力 14 九、 产业环境分析 16 十、 必要性分析 16 十一、 项目经济效益分析 17 营业收入、税金及附加和增值税估算表 17 综合总成本费用估算表 18 利润及利润分配表 20 项目投资现金流量表 22 借款还本付息计划表 25 十二、 投资方案分析 25 建设投资估算表 27 建设期利息估算表 28 流动资金估算表 30 总投资及构成一览表 31 项目投资计划与资金筹措一览表 32 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xxx（集团）有限公司 （二）项目地点 项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目进度 结合该项目的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （四）项目提出的理由 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 进入新发展阶段，我国协同推进强大国内市场和贸易强国建设，贯通升级生产、分配、流通、消费等环节，着力构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，产业链供应链现代化水平加快提升，生物制药、高端电子、精密设备等战略新兴产业加速发展，要求航空物流适应现代产业体系对多元化、专业化服务的需求，以降本增效作为供给侧改革的重要任务，提升供给体系对内需的适配性。 （五）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4962.15万元，其中：建设投资3930.53万元，占项目总投资的79.21%；建设期利息115.45万元，占项目总投资的2.33%；流动资金916.17万元，占项目总投资的18.46%。 2、建设投资构成 项目建设投资3930.53万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用3508.93万元，工程建设其他费用313.42万元，预备费108.18万元。 （六）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入8300.00万元，综合总成本费用6843.09万元，纳税总额716.47万元，净利润1063.60万元，财务内部收益率15.00%，财务净现值-0.36万元，全部投资回收期6.69年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 4962.15 1.1 建设投资 万元 3930.53 1.1.1 工程费用 万元 3508.93 1.1.2 其他费用 万元 313.42 1.1.3 预备费 万元 108.18 1.2 建设期利息 万元 115.45 1.3 流动资金 万元 916.17 2 资金筹措 万元 4962.15 2.1 自筹资金 万元 2605.86 2.2 银行贷款 万元 2356.29 3 营业收入 万元 8300.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 6843.09 "" 5 利润总额 万元 1418.14 "" 6 净利润 万元 1063.60 "" 7 所得税 万元 354.54 "" 8 增值税 万元 323.16 "" 9 税金及附加 万元 38.77 "" 10 纳税总额 万元 716.47 "" 11 盈亏平衡点 万元 3458.95 产值 12 回收期 年 6.69 13 内部收益率 15.00% 所得税后 14 财务净现值 万元 -0.36 所得税后 二、 公司基本情况 （一）公司简介 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。 展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。 （二）核心人员介绍 1、刘xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。 2、姚xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。 3、冯xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。 4、史xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。 5、邵xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。 三、 平衡计分卡 组织所确定的使命、价值观、愿景以及所制定的战略需要付诸实施，并最终体现在组织的绩效水平上。平衡计分卡就是一种把使命、价值观、愿景和战略转换为策略和方案的战略管理工具。平衡计分卡最早由罗伯特，卡普兰和戴维，诺顿于20世纪90年代提出。现在的模式是对最初模式的修正和改进，实现了从一个纯粹的财务角度转变为与其他方面进行整合，把财务、顾客、业务流程和学习与成长整合在一起，从过去和未来两大视角，用四个维度来平衡财务绩效与非财务绩效、外部绩效与内部绩效。 在应用这种方法时，管理者要制订实现特定目标的计划、测评指标以及激励方案，并通过测评指标的完成情况，与竞争对手进行客观的比较。 四、 运营战略的制定 1、SWOT分析 为正确地制定运营战略，可应用SWOT分析。SWOT分析是基于企业内部条件和外部环境分析的一种战略管理方法。采用这种方法时，首先，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪些是自身的优势，哪些是自身的劣势，做到知己知彼，扬长避短；然后，以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会和造成的威胁；最后，根据内部条件和外部环境的分析结果制定相应的运营战略。 在进行SWOT分析时，外部环境分析是关键。分析的主要内容包括： •新的市场潜力； •消费者不断变化的需求； •法律、经济、政治和环境变化；技术进步； •竞争对手的活动。 以下简述SWOT分析的基本步骤。 （1）在分析内部条件和外部环境的基础上，给出S、W和0、T两个维度四个方面的清单。 （2）绘制SWOT矩阵。给出有效的SO组合、ST组合、WO组合、WT组合。 （3）根据四种组合，制定SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。 （4）以SO战略为重点，综合考虑ST战略、WO战略与WT战略，制定最终运营战略。 （5）根据所制定的运营战略，确立应采取的运营策略，并进一步落实到可以实施的方案。 2、波特五力模型 波特五力模型由迈克尔•波特于20世纪80年代初提出。他认为行业竞争对手、潜在进入者、替代品生产者、供应商和用户五种力量综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势。波特五力模型主要用于运营管理的外部环境分析。 利用这一模型可以对企业所面临的五个方面的压力进行分析，从而对外部环境中对企业影响最直接的因素有更深入的了解。分析结果在企业的选址规划、能力规划、新品开发等很多方面都能得到应用。 3、BCG矩阵 BCG矩阵是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析工具。应用BCG矩阵时，通常从两个维度进行分析，即“业务增长率”和“相对市场占有率”（市场份额）。根据这两个维度可以把企业的业务分为以下四种类型：高增长低份额为问题型业务；高增长高份额为明星型业务；低增长高份额为金牛型业务；低增长低份额为瘦狗型业务。 为了对决策对象的情况有更多的了解，可对通常的BCG矩阵进行扩展，增加“决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比”和“决策对象所得利润占总公司利润的百分比”两个维度。 维度1：相对市场占有率。在同类型企业中，把市场占有率最大者设为标杆企业，其相对市场占有率取为1。把决策对象的市场占有率与标杆企业相比，比值即为决策对象的相对市场占有率，即维度1。 维度2：业务增长率。本企业不同时期的业务增长率。在图形中，它确定了决策对象的纵坐标。 维度3：营业收入所占比例。决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比。在图形中，它用圆的大小来表示。实际中，可以先设定营业收入最多的子公司所对应圆的大小，其他决策对象按一定比例绘制即可。 维度4：利润所占比例。决策对象利润占总公司利润的百分比。在图形中，它表示为扇形面积的大小。 把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的贡献。根据这些变量可精准地确定一个子公司的活动方向：扩大运营能力，维持现状或是清算。 五、 从商业模式到运营模式 商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题。这四大基本问题又细分为九大要素。要想真正实现企业的价值主张，为客户提供其需要的产品和服务，并实现预期的收益，还需要制定相应的运营模式。 对于运营模式，至今尚无统一的定义。一般认为，运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。无论如何，一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题： •客户核心需求确认； •包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控； •高附加值业务设计与核心资源投放； •包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计； •包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建。 上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实。例如，客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入。关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统整合与商业九大要素均有直接或间接的联系。 六、 运营战略与商