纺粘和熔喷非织造布项目工程管理组织方案_范文

泓域/纺粘和熔喷非织造布项目工程管理组织方案 纺粘和熔喷非织造布项目 工程管理组织方案 目录 一、 产业环境分析 2 二、 坚持绿色发展，提高资源利用效率 4 三、 必要性分析 4 四、 项目概况 5 五、 工程项目管理组织的建立步骤 6 六、 工程项目管理组织设计的依据与原则 9 七、 组织与组织计划的含义 13 八、 制定组织计划要注意的问题 16 九、 投资估算及资金筹措 18 建设投资估算表 20 建设期利息估算表 21 流动资金估算表 22 总投资及构成一览表 24 项目投资计划与资金筹措一览表 25 十、 经济效益分析 26 营业收入、税金及附加和增值税估算表 26 综合总成本费用估算表 27 利润及利润分配表 29 项目投资现金流量表 31 借款还本付息计划表 34 一、 产业环境分析 当前时期，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，但工业经济发展的内外部环境将发生新变化，既有国际环境重大变革带来的深刻影响，也有发展方式转变提出的紧迫要求，工业和信息化发展既面临着难得机遇，也伴随着严峻挑战。 （一）发展机遇 ——全球制造业发展呈现新趋势。信息技术、生物技术、新能源技术、新材料技术等交叉融合正在引发新一轮科技革命和产业变革，制造业与互联网融合发展加速推动制造业发展理念、生产方式和发展模式深刻变化，制造业加快向高端化、智能化、绿色化方向发展。特别是在新技术革命和信息化的推动下，传统制造业不断向产业链高端延伸，制造业服务化成为发展新趋势。这为南京发挥产业基础和科技创新优势，加速迈向产业中高端水平提供了难得机遇。 ——制造强国战略全面推进。中国制造2025对建设制造强国作出了全面部署，在国家、省的大力推动下，全社会重视实体经济、重视制造业发展的良好局面正在形成。这一战略规划的全面实施，将进一步引导社会各类资源向制造业集聚，也有利于激发制造业发展的活力和动力，为打造经济升级版提供了较好的政策环境。 ——城市发展战略持续优化。大力发展创新型经济、服务型经济、枢纽型经济、开放型经济和生态型经济，将进一步发挥丰富的科教人才优势、深化产业融合互动发展方式、提升城市发展能级、扩大对内对外开放合作水平、推进生态与经济融合发展，为推动产业结构调整和发展方式转变提供强大动力。 （二）面临挑战 ——国际国内市场面临深刻变化。发达国家纷纷实施“再工业化”战略，新兴经济体积极参与全球产业再分工，国际贸 易规则存在不确定性。国内经济发展进入新常态，经济增速、产业结构、发展动力发生重大变化，消费需求升级速度逐步加快，部分行业产能过剩严重，这对南京融入全球价值链分工体系、拓展产业国际化发展空间、巩固提升产业国际地位带来新的挑战。 ——发展动能亟需切换。制造业传统依靠资源要素投入、产能规模扩张的粗放式、外延式发展模式已难以为继，以投资拉动、出口带动的增长方式逐渐向依靠创新投入、需求拉动的方式转变，未来产业发展需实现中高端发展与规模中高速增长双重目标，对发展模式与发展方式提出了更高的要求。当前正处于新旧产业和发展动能转换的接续关键期，传统因素消退与新兴力量成长并行，行业和区域走势分化，结构调整面临多重压力和调整。 二、 坚持绿色发展，提高资源利用效率 推动行业节能减碳。围绕碳达峰、碳中和战略目标，制定节能减碳行动方案。制定纺粘、水刺、针刺等非织造布领域节能减排和清洁生产评价指标体系，降低行业能耗水平。支持企业建设能源管理系统，鼓励使用清洁能源，应用节能技术和设备，创建绿色工厂。 发展环境友好产品。提高天然纤维、再生纤维素纤维、木浆、聚乳酸、低（无）VOCs含量胶粘剂的应用比例，推广可降解一次性卫生用品和可重复使用产品。开展可生物降解非织造布及制品认证工作，加强环境友好产品推广。 加强废旧纺织品循环利用。提高循环再利用纤维在土工建筑、交通工具、包装、农业等领域应用比例。推广滤袋、绳网等产品回收利用技术，扩大产业用纺织品回收利用量。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 项目概况 （一）项目基本情况 1、承办单位名称：xx投资管理公司 2、项目性质：扩建 3、项目建设地点：xxx（待定） 4、项目联系人：陆xx （二）项目选址 项目选址位于xxx（待定）。 （三）项目总投资及资金构成 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25357.91万元，其中：建设投资19225.73万元，占项目总投资的75.82%；建设期利息255.79万元，占项目总投资的1.01%；流动资金5876.39万元，占项目总投资的23.17%。 （四）项目资本金筹措方案 项目总投资25357.91万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）14917.58万元。 （五）申请银行借款方案 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10440.33万元。 （六）项目预期经济效益规划目标 1、项目达产年预期营业收入（SP）：51600.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：41550.39万元。 3、项目达产年净利润（NP）：7336.77万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：21.98%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.55年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21916.39万元（产值）。 五、 工程项目管理组织的建立步骤 项目管理组织的建立一般按以下步骤进行： (一）确定合理的项目目标 一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。 (二)确定项目工作内容 在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。 (三）确定组织目标和组织工作内容 这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。 (四）组织结构设计 完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。 (五）工作岗位与工作职责确定 工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。 (六）人员配置 以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。 (七）工作流程与信息流程 组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。 (八）制定考核标准 为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。 在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。 六、 工程项目管理组织设计的依据与原则 项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。 (一）管理组织设计的依据 影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面： 项目自身的特点 包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。 承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求 公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。 委托方的要求 为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。 项目的资源情况 项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。 国家的有关法规 除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。 (二）管理组织设计确定的原则 项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。 传统组织设计的八条原则主要包括： 目标原则：所有的组织都应当有一个目标； 相符原则：权力和组织必须相符； 职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任； 协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调； 明确性原则：对于每项职务都有明确的规定； 组织阶层原则与控制幅度原则； 专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。 随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括： (1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。 (2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的