康复用纺织品公司企业战略管理制度_范文

泓域/康复用纺织品公司企业战略管理制度 康复用纺织品公司 企业战略管理制度 目录 一、 项目基本情况 1 二、 公司简介 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 5 三、 整体成本领先/差异化战略 6 四、 聚焦战略 8 五、 竞争优势 12 六、 顾客矩阵和生产者矩阵 15 七、 增长型战略的类型 18 八、 增长型战略的定义与特征 41 九、 稳定型战略的优缺点 43 十、 稳定型战略的定义与特征 44 十一、 SWOT分析说明 47 十二、 组织机构、人力资源分析 57 劳动定员一览表 57 十三、 法人治理结构 59 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限公司 （二）项目地点 项目选址位于xx园区。 （三）项目实施进度 项目建设期限规划12个月。 （四）投资估算 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36463.98万元，其中：建设投资28007.23万元，占项目总投资的76.81%；建设期利息331.10万元，占项目总投资的0.91%；流动资金8125.65万元，占项目总投资的22.28%。 （五）资金筹措 项目总投资36463.98万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）22949.89万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13514.09万元。 （六）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：73200.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：57292.72万元。 3、项目达产年净利润（NP）：11642.93万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：24.88%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.24年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：26795.02万元（产值）。 （七）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 36463.98 1.1 建设投资 万元 28007.23 1.1.1 工程费用 万元 24812.50 1.1.2 其他费用 万元 2493.40 1.1.3 预备费 万元 701.33 1.2 建设期利息 万元 331.10 1.3 流动资金 万元 8125.65 2 资金筹措 万元 36463.98 2.1 自筹资金 万元 22949.89 2.2 银行贷款 万元 13514.09 3 营业收入 万元 73200.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 57292.72 "" 5 利润总额 万元 15523.91 "" 6 净利润 万元 11642.93 "" 7 所得税 万元 3880.98 "" 8 增值税 万元 3194.76 "" 9 税金及附加 万元 383.37 "" 10 纳税总额 万元 7459.11 "" 11 盈亏平衡点 万元 26795.02 产值 12 回收期 年 5.24 13 内部收益率 24.88% 所得税后 14 财务净现值 万元 14649.15 所得税后 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx有限公司 2、法定代表人： 3、注册资本：1210万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-4-22 7、营业期限：2015-4-22至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 15664.72 12531.78 11748.54 负债总额 6304.18 5043.34 4728.14 股东权益合计 9360.54 7488.43 7020.41 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 53938.35 43150.68 40453.76 营业利润 10829.22 8663.38 8121.91 利润总额 9475.82 7580.66 7106.86 净利润 7106.86 5543.35 5116.94 归属于母公司所有者的净利润 7106.86 5543.35 5116.94 三、 整体成本领先/差异化战略 （一）整体成本领先/差异化战略的概念 在购买产品或服务时，顾客总是抱有很高的期望，希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望，很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动，以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下，公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉，而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外，由于同时专注于两种竞争优势（低成本和差异化）的开发，公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来，公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。 为了更好地专注于核心顾客群的需求，塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多，付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略：“公司持之以恒的品牌承诺期待更多，付出更少，让我们能够为顾客提供，更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供种类更多的商品，包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌，以提供价格更低的产品，还设计了新的手机应用程序，实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务。 总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋，它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富，的设计师和高效的成本管理方法，而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品，这表明公司的组织结构具有高度的柔性，能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。 公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性，这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法，使组织结构更具有柔性，从而能够以较低成本进行生产，同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源，它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。 （二）整体成本领先/差异化战略的竞争风险 成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而，这也是一个有风险的战略，因为公司发现，通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品，是一件非常困难的事情。另外，公司想要长期适当地使用这一战略，就必须在减少成本的同时增加产品的差异化。 如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动，那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下，公司无法获得超额利润，除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此，实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本，为目标顾客提供具有差异化特征的产品。 公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化，然而，联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用，这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新，或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明，使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性。 四、 聚焦战略 聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。 虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。 公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值。 （一）聚焦差异化战略 聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。 与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。 在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能，对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。 聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。 （1）有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。 （2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。 （3）企业各部门能密切合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。 虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象，但是如果一旦企业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的。此外，如果企业不能持续地关注这一特定领域，并适时地做出调整和创新，那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。 （二）聚焦成本领先战略 聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求，其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个