海洋产业与渔业用纺织品公司绩效管理评估（范文）

泓域/海洋产业与渔业用纺织品公司绩效管理评估 海洋产业与渔业用纺织品公司 绩效管理评估 xx投资管理公司 目录 一、 项目简介 3 二、 绩效诊断的过程 6 三、 绩效诊断的方法 8 四、 绩效评价结果的具体应用 9 五、 绩效评价结果的应用原则 12 六、 绩效反馈面谈的步骤及过程 13 七、 绩效反馈面谈的目的与意义 20 八、 确定关键绩效指标的方法 21 九、 KPI的实例分析 23 十、 平衡计分卡系统及其战略地图 23 十一、 平衡计分卡的特点与功能 28 十二、 薪酬调查的概念及类型 31 十三、 薪酬调查的实施过程 35 十四、 产品市场因素 47 十五、 企业特征要素 49 十六、 法律法规因素 56 十七、 薪酬水平及其外部竞争性的作用 59 十八、 薪酬水平及其外部竞争性的含义 60 十九、 公司简介 64 公司合并资产负债表主要数据 65 公司合并利润表主要数据 65 二十、 组织架构分析 65 劳动定员一览表 66 二十一、 法人治理结构 68 二十二、 项目风险分析 82 二十三、 项目风险对策 84 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xx投资管理公司 （二）项目地点 项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目进度 结合该项目的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （四）项目提出的理由 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 产业用纺织品用于工业、农业、基础设施、医疗卫生、环境保护等领域，是新材料产业重要组成部分，也是纺织工业高端化的重要方向。 （五）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11691.47万元，其中：建设投资9030.01万元，占项目总投资的77.24%；建设期利息117.85万元，占项目总投资的1.01%；流动资金2543.61万元，占项目总投资的21.76%。 2、建设投资构成 项目建设投资9030.01万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8003.78万元，工程建设其他费用735.63万元，预备费290.60万元。 （六）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入26600.00万元，综合总成本费用22237.72万元，纳税总额2153.44万元，净利润3183.95万元，财务内部收益率19.52%，财务净现值2122.84万元，全部投资回收期5.85年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 11691.47 1.1 建设投资 万元 9030.01 1.1.1 工程费用 万元 8003.78 1.1.2 其他费用 万元 735.63 1.1.3 预备费 万元 290.60 1.2 建设期利息 万元 117.85 1.3 流动资金 万元 2543.61 2 资金筹措 万元 11691.47 2.1 自筹资金 万元 6881.24 2.2 银行贷款 万元 4810.23 3 营业收入 万元 26600.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 22237.72 "" 5 利润总额 万元 4245.27 "" 6 净利润 万元 3183.95 "" 7 所得税 万元 1061.32 "" 8 增值税 万元 975.11 "" 9 税金及附加 万元 117.01 "" 10 纳税总额 万元 2153.44 "" 11 盈亏平衡点 万元 11875.34 产值 12 回收期 年 5.85 13 内部收益率 19.52% 所得税后 14 财务净现值 万元 2122.84 所得税后 二、 绩效诊断的过程 1、确立初始目标 确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题； 对当前绩效问题的改进； 将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。 2、考量绩效变量 所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。 3、细化绩效考评 在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。 4、确定绩效需求 对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。 5、拟订绩效改进方案 前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。 三、 绩效诊断的方法 诊断绩效的方法通常有以下两种： 1、三因素法 所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。 2、四因素法 四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。 四、 绩效评价结果的具体应用 1、用于员工薪酬奖金的分配及调整 绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。 2、用于员工的招募与甄选 绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。 3、用于职务的晋升调配 员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。 4、用于员工培训与开发决策 员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。 5、用于员工个人发展计划的制订 个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目