过滤用纺织品项目工程组织总结（参考）

泓域/过滤用纺织品项目工程组织总结 过滤用纺织品项目 工程组织总结 目录 一、 项目基本情况 2 二、 产业环境分析 6 三、 加快产业结构升级，推进产业高端化 7 四、 必要性分析 7 五、 工程项目管理组织的建立步骤 8 六、 工程项目管理组织设计的依据与原则 11 七、 项目团队能力培育 15 八、 项目团队考核 25 九、 国际工程咨询服务的采购方式及程序 30 十、 国内工程咨询服务招标的特别规定 36 十一、 招标投标管理的法律依据 41 十二、 工程项目招标范围和规模标准 44 十三、 电子招标投标交易系统和平台 49 十四、 监督管理 51 十五、 合同价款支付 53 十六、 资金使用计划的编制 57 十七、 招标控制价的编制 63 十八、 工程量清单编制 67 十九、 建筑安装工程费用项目的组成与计算 84 二十、 工程项目总投资组成 97 二十一、 公司简介 100 公司合并资产负债表主要数据 101 公司合并利润表主要数据 102 二十二、 项目进度计划 102 项目实施进度计划一览表 102 二十三、 经济收益分析 104 营业收入、税金及附加和增值税估算表 104 综合总成本费用估算表 106 利润及利润分配表 107 项目投资现金流量表 109 借款还本付息计划表 112 二十四、 项目投资分析 113 建设投资估算表 115 建设期利息估算表 116 流动资金估算表 117 总投资及构成一览表 118 项目投资计划与资金筹措一览表 119 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx集团有限公司 （二）项目联系人 崔xx （三）项目实施的可行性 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 以高质量发展为主题，供给侧结构性改革为主线，科技创新为动力，满足国民经济各领域需求为重点，统筹发展和安全，加快产业用纺织品高端化、数字化、绿色化、服务化转型升级。 （四）项目选址 项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。 （五）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资20921.82万元，其中：建设投资16365.35万元，占项目总投资的78.22%；建设期利息391.03万元，占项目总投资的1.87%；流动资金4165.44万元，占项目总投资的19.91%。 2、建设投资构成 项目建设投资16365.35万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用13974.72万元，工程建设其他费用1933.87万元，预备费456.76万元。 （六）资金筹措方案 项目总投资20921.82万元，其中申请银行长期贷款7980.01万元，其余部分由企业自筹。 （七）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：38000.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：30705.53万元。 3、净利润（NP）：5330.53万元。 4、全部投资回收期（Pt）：6.21年。 5、财务内部收益率：18.67%。 6、财务净现值：3534.90万元。 （八）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 20921.82 1.1 建设投资 万元 16365.35 1.1.1 工程费用 万元 13974.72 1.1.2 其他费用 万元 1933.87 1.1.3 预备费 万元 456.76 1.2 建设期利息 万元 391.03 1.3 流动资金 万元 4165.44 2 资金筹措 万元 20921.82 2.1 自筹资金 万元 12941.81 2.2 银行贷款 万元 7980.01 3 营业收入 万元 38000.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 30705.53 "" 5 利润总额 万元 7107.38 "" 6 净利润 万元 5330.53 "" 7 所得税 万元 1776.85 "" 8 增值税 万元 1559.15 "" 9 税金及附加 万元 187.09 "" 10 纳税总额 万元 3523.09 "" 11 盈亏平衡点 万元 15534.25 产值 12 回收期 年 6.21 13 内部收益率 18.67% 所得税后 14 财务净现值 万元 3534.90 所得税后 二、 产业环境分析 “十三五”时期，我们必须以全球的视野、战略的眼光，增强战略自信，保持战略定力，用好战略机遇，以更加积极的姿态，攻坚克难、奋发有为，着力在优化结构、增强动力、化解矛盾、补齐短板上取得突破性进展，加快形成发展和竞争新优势，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展，实现“迈上新台阶、建设新南通”的发展目标。 三、 加快产业结构升级，推进产业高端化 加强技术迭代升级。支持企业加快技术改造，开拓产品在医疗健康、海洋工程、高效过滤、安全防护等领域的高端化应用。充分应用质量、能耗、安全生产、环保等技术标准、法律法规淘汰落后产能。 梯度培育优质企业。支持优势企业兼并重组，培育创新能力突出、具有生态主导权和核心竞争力的龙头企业。引导企业深耕细分领域，培育专精特新“小巨人”企业。加强大中小企业多维度协作，形成良好产业生态。 推进先进产业集群建设。推动产业集群建设高水平公共服务平台，加快要素资源引进力度和更新速度，完善产业链条，升级制造能力，优化产品结构。推进非织造布、防护用纺织品、高温过滤用纺织品产业集群建设，提高集群产业链配套能力和核心竞争能力。 四、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 五、 工程项目管理组织的建立步骤 项目管理组织的建立一般按以下步骤进行： (一）确定合理的项目目标 一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。 (二)确定项目工作内容 在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。 (三）确定组织目标和组织工作内容 这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。 (四）组织结构设计 完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。 (五）工作岗位与工作职责确定 工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。 (六）人员配置 以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。 (七）工作流程与信息流程 组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。 (八）制定考核标准 为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。 在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。 六、 工程项目管理组织设计的依据与原则 项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。 (一）管理组织设计的依据 影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面： 项目自身的特点 包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。 承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求 公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目