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1、精益战略领导力构建基于精益的“企业管理系统”，打造世界级运营竞争力（二）第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）方向盘：以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。轮子：创新轮子：合作轮子：员工轮子：知识底盘：将创新、
2、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中管理大师Peter FDrucker员工的潜力是决定成败的关键。、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”1、以客户为中心、持续系统地进行结构和业务的成功创新、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：
3、主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）1920-1940质量检验（QI）1940-19601960-1980统计质量控制（SQM）全面质量控制（TQC）1980-2011全面质量管理（TQM）1980TC1762000ISO9001/20002008ISO9001/20081999ISO/TS16949：19992002ISO/TS16949
4、：20022009ISO/TS16949：20091987ISO9000/871994ISO9001/941994QS9000（VI）1995QS9000（V2）1998QS9000（V3）日本/戴明质量奖美国/波多里奇质量奖欧洲质量奖全国质量奖195119871991200119876/MOTOROLA19946/联信19956/GE20006/杜邦191020112、最佳原则：卓越绩效模式现代企业业绩改进模式ISO14001经验的管理优秀企业管理模式单项管理体系模式 ISO9004：2000ISO9001、一般水平低于一般水平7世界级水平优秀企业水平2、最佳原则：卓越绩效模式从单项管理体系
5、到整体管理体系爱德华 戴明质量奖、美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖卓越绩效模式三大国际质量奖 持续改善CWQC 费根堡TQCQA不良QC规格TQM 发展演变过程起始时间 19世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990大辐推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000习惯出来的经营出来的管理出来的设计出来的制造出来的检查出来的品质观念 策略品质/技术质量QI 量测技术TQM 流程管理/质量成本 全员参与 质量成本 石川馨 经久耐用 方针管理/机能管理/日常管理 变异减少 顾客满意 全员改善/美：QIT；日：QCC降低品管制度田口/QFD/ISO
6、 9000/QIS符合 休华特 管制图：SPC /改善技术：QC七大手法全员参与品质因子PQCDSMTQM的定义TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM支柱（早期）PDCA循环标准化质量教育QC小组活动TQM支柱（现状）卓越领导顾客导向全员参与持续改进日本戴明奖1经营方针及其展开20分2新产品开发及流程改造20分3 产品质量及工作质量的管理工作与改进20分5 质
7、量信息收集、分析与应用15分4 管理系统的整合10分6人才开发及培养15分质量核心系统50分1.建立持续创新和改善的目标；2.采纳这样一种哲学，我们不能容忍老毛病；3.用统计证据说明质量已经做进去了；4.停止以价格为基础来评价公司；5.用统计方法发现问题所在；6.用现代方法开展在职培训；7.改进监督，不仅注重产品质量，而且监督公司中各类人员的行为正确性；8.驱除恐惧，使人们对指出问题和接受询问时不感到害怕；9.打破公司内部以及公司与供应商及顾客沟通的障碍，提高沟通有效性；10.口号无助于解决问题，到现场去做给工人看；11.限制使用只规定产量的工时定额，这种定额只能使工人不顾质量同时限制产量的提
8、高；12.鼓励敬业精神；13.实行一个保持变革和创新的再教育计划；14.创建一个每天都在推动上述各点的实施的最高管理机构。戴明十四要点1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.前瞻性领导(visionary leadership)顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)组织的和个人的学习 (organizational and personal learning)重视员工和合作伙伴 (valuing workforce members and partners )敏捷性(agility)：快速变化和灵活性方面的能力注重未来(focus on the futu
9、re)促进创新的管理(managing for innovation)基于事实的管理(management by fact)社会责任(societal responsibility)注重结果和创造价值(focus on results and creating value)系统的视野(systems perspective )资料来源：卓越绩效准则（2010）卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观和概念之上1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.perspective )前瞻性领导(visionary leadership)顾客驱动的卓越
10、(customer-driven excellence)组织的和个人的学习 (organizational and personal learning)重视员工和合作伙伴 (valuing workforce members and partners )敏捷性(agility)：快速变化和灵活性方面的能力注重未来(focus on the future)促进创新的管理(managing for innovation)基于事实的管理(management by fact)社会责任(societal responsibility)注重结果和创造价值(focus on results and cre
11、ating value)系统的视野(systems卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式标准的基石和浓缩资料来源：卓越绩效准则（2010）法，是世界级企业成功经验的总结。卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观和概念之上6、过程管理Process Management7、结果Results1、领导Leadership2、战略计划Strategic Planning3、关注顾客Customer Focus4、测量、分析与知识管理Measurement,Analysis,and Knowledge Management5、以员工为本Workforce
12、focus120分85分85分90分85分85分450分1.1高层领导：愿景与价值观；沟通与绩效1.2治理与社会责任：治理、守法、对社会的支持2.1战略制定：战略制定过程、战略目标2.2战略展开：行动计划制定与展开、绩效预测3.1顾客契合3.2顾客的声音4.1组织绩效的测量、分析和改进；4.2信息、知识和信息技术管理5.1员工契合度5.2员工环境6.1工作系统6.2工作过程7.1产品结果 7.2以顾客为关注焦点的结果 7.3财务与市场结果 7.4以员工为本结果 7.5过程有效性结果 7.6领导结果资料来源：卓越绩效准则（2010）卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)1领导7经营结果
13、领导三要素结果三要素4测量、分析和知识管理旨在强调关注战略和顾客的领导的重要性组织的员工和关键过程完成了组织的工作从而产生了经营结果2战略计划 5以人为本领导与经营结果的核心关系3顾客与市场 6过程管理就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)组织介绍：环境关系及挑战第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企
14、业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）IELPTPSTotal TPSTPS/LP福特制IE+ITJMS信息化ITCMS欧美IE日IE中191119451990时间平3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍欧美、日、中管理体系的发展历程水第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益
15、（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）财务信息管理IT技术生产物流采购营销研发支持 组织/人系统 力资源治理结构目标使命价值观核 心 团队科 学 决策监 督 制衡价值观的价值创造体系的运营价值传递体系的运营人力资本管理正确核心问题选择价值创造活动选择价值创造活动差异化企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进归科
16、学 决，企 价值创造活动其所坚持的原则和根结底 业的成功是核心价值观的决定的。运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）财务信息管理IT技术生产物流采购营销研发支持 组织/人系统 力资源治理结构目标使命价值观价值观的营价值传递体系的运营人力资本管理核 心 团 正确核心问题队 选择 策 选择监 督 制 价值创造活动衡 差异化企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进总结：价值创造体系的运德鲁克最后的忠告卓越绩效模式背后的价值观相同点：1、顾客导向2、创新3、员工学习4、文化领导5、合作1、以客户为中心、持续系统地进行创新、合作、员工和知识、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官1、前瞻性领导2、顾客驱动的卓越3、组织的和个人的学习4、重视员工和合作伙伴5、敏捷性(agility)6、注重未来7、促进创新的管理8、基于事实的管理9、社会责任10、注重结果和创造价值精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫核心价值观如何追寻？团队获胜倾听顾客持续改善是我们的生活方式创新决定未来为股东而战核心价值观如何追寻？挑战持续改善
