单晶硅材料公司企业经营战略评估

泓域/单晶硅材料公司企业经营战略评估 单晶硅材料公司 企业经营战略评估 xxx有限公司 目录 一、 项目概况 3 二、 公司简介 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 5 三、 战略经营领域的概念 6 四、 战略经营领域结构 7 五、 一般原则 8 六、 具体原则 10 七、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析 14 八、 密切注意风险环境的变化 19 九、 企业国际化经营战略的具体措施 21 十、 企业国际化经营战略实施的关键问题 24 十一、 企业国际化经营战略的概念 25 十二、 企业国际化经营简介 25 十三、 企业国际化经营战略的类型决策 30 十四、 企业国际化经营战略的类型 33 十五、 整合营销 40 十六、 关系营销 41 十七、 企业市场细分 41 十八、 目标市场战略的含义 46 十九、 产业环境分析 46 二十、 石英坩埚行业概况 55 二十一、 必要性分析 57 二十二、 组织机构、人力资源分析 57 劳动定员一览表 58 二十三、 发展规划分析 59 一、 项目概况 （一）项目基本情况 1、承办单位名称：xxx有限公司 2、项目性质：新建 3、项目建设地点：xx园区 4、项目联系人：韦xx （二）项目选址 项目选址位于xx园区。 （三）项目总投资及资金构成 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16178.40万元，其中：建设投资12422.31万元，占项目总投资的76.78%；建设期利息324.53万元，占项目总投资的2.01%；流动资金3431.56万元，占项目总投资的21.21%。 （四）项目资本金筹措方案 项目总投资16178.40万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）9555.28万元。 （五）申请银行借款方案 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6623.12万元。 （六）项目预期经济效益规划目标 1、项目达产年预期营业收入（SP）：31400.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：24564.90万元。 3、项目达产年净利润（NP）：5002.86万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：23.18%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.78年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：11956.14万元（产值）。 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xxx有限公司 2、法定代表人：韦xx 3、注册资本：790万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-2-1 7、营业期限：2013-2-1至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 6442.06 5153.65 4831.55 负债总额 3738.79 2991.03 2804.09 股东权益合计 2703.27 2162.62 2027.45 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 17598.32 14078.66 13198.74 营业利润 4310.93 3448.74 3233.20 利润总额 4018.67 3214.94 3014.00 净利润 3014.00 2350.92 2170.08 归属于母公司所有者的净利润 3014.00 2350.92 2170.08 三、 战略经营领域的概念 经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。 理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点： （1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。 （2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。 例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。 四、 战略经营领域结构 所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。 理解战略经营领域结构主要应把握住两点： 一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。 二是不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵，对于理解战略经营领域的选择和SBA结构优化的决策，具有十分重要的意义。 需要特别强调的是，一般来说，一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处，掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量，为此，企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战：略经营领域，才能做出正确的决策，取得好的经营成果。 五、 一般原则 一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式： 环境引力大、企业实力大—“明星”SBA； 环境引力大、企业实力小—“问题”SBA； 环境引力小、企业实力大—“金牛”SBA； 环境引力小、企业实力小—“瘦狗”SBA。 四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。 一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。 美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型 该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。 通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。 20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标—企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。 六、 具体原则 企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则 保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。 用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。 因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。 （二）企业的投入与收入平衡的原则 追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别： 第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。 第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。 第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。 第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。 综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。 （三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则 任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行