菜籽油项目工程管理规划_参考

泓域/菜籽油项目工程管理规划 菜籽油项目 工程管理规划 xx有限公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 公司概况 5 公司合并资产负债表主要数据 6 公司合并利润表主要数据 6 三、 工程项目周期及阶段划分 6 四、 工程项目各阶段主要工作内容 7 五、 工程项目业主方管理模式 10 六、 工程项目承发包管理模式 18 七、 工作顺序安排 23 八、 工作定义 35 九、 项目进度控制的依据 39 十、 项目进度控制方法 41 十一、 组织计划制订的方法与工具 51 十二、 组织计划制订的方法与工具 52 十三、 人员吸纳 52 十四、 复合式 56 十五、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 57 十六、 项目管理组织的基本原理 58 十七、 工程项目管理组织的建立步骤 73 十八、 投资计划方案 76 建设投资估算表 78 建设期利息估算表 79 流动资金估算表 80 总投资及构成一览表 82 项目投资计划与资金筹措一览表 83 十九、 项目经济效益分析 84 营业收入、税金及附加和增值税估算表 84 综合总成本费用估算表 85 利润及利润分配表 87 项目投资现金流量表 89 借款还本付息计划表 92 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限公司 （二）项目地点 项目选址位于xxx（待定）。 （三）项目实施进度 项目建设期限规划12个月。 （四）投资估算 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26108.19万元，其中：建设投资21329.90万元，占项目总投资的81.70%；建设期利息294.81万元，占项目总投资的1.13%；流动资金4483.48万元，占项目总投资的17.17%。 （五）资金筹措 项目总投资26108.19万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）14075.08万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12033.11万元。 （六）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：44900.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：36520.79万元。 3、项目达产年净利润（NP）：6120.88万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：17.92%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.91年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18642.95万元（产值）。 （七）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 26108.19 1.1 建设投资 万元 21329.90 1.1.1 工程费用 万元 18672.26 1.1.2 其他费用 万元 2014.02 1.1.3 预备费 万元 643.62 1.2 建设期利息 万元 294.81 1.3 流动资金 万元 4483.48 2 资金筹措 万元 26108.19 2.1 自筹资金 万元 14075.08 2.2 银行贷款 万元 12033.11 3 营业收入 万元 44900.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 36520.79 "" 5 利润总额 万元 8161.17 "" 6 净利润 万元 6120.88 "" 7 所得税 万元 2040.29 "" 8 增值税 万元 1817.05 "" 9 税金及附加 万元 218.04 "" 10 纳税总额 万元 4075.38 "" 11 盈亏平衡点 万元 18642.95 产值 12 回收期 年 5.91 13 内部收益率 17.92% 所得税后 14 财务净现值 万元 6684.54 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx有限公司 2、法定代表人：曹xx 3、注册资本：1420万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-10-11 7、营业期限：2013-10-11至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 11621.63 9297.30 8716.22 负债总额 6771.08 5416.86 5078.31 股东权益合计 4850.55 3880.44 3637.91 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 33589.04 26871.23 25191.78 营业利润 5078.33 4062.66 3808.75 利润总额 4318.06 3454.45 3238.55 净利润 3238.55 2526.07 2331.76 归属于母公司所有者的净利润 3238.55 2526.07 2331.76 三、 工程项目周期及阶段划分 工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。 四、 工程项目各阶段主要工作内容 工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。 1.工程项目前期阶段 这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。 2工程项目准备阶段 该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。 3.工程项目实施阶段 该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。 4.工程项目投产运营阶段 该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。 运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。 从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2—3年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。 根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。 五、 工程项目业主方管理模式 业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。 (一）业主自行管理模式 业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。 (二）业主委托管理模式 近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。 1项目管理（Project Management,PM>服务模式 项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。 项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业