绝缘树脂公司薪酬管理报告_范文

泓域/绝缘树脂公司薪酬管理报告 绝缘树脂公司 薪酬管理报告 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 3 三、 绩效计划的含义及特征 7 四、 绩效计划的作用 10 五、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 12 六、 绩效评价周期的划分依据 15 七、 绩效评价结果的具体应用 17 八、 绩效评价结果的应用原则 20 九、 绩效诊断的含义 21 十、 绩效诊断的过程 22 十一、 平衡计分卡的提出 24 十二、 平衡计分卡系统及其战略地图 26 十三、 目标管理的特征 31 十四、 目标管理的优势与不足 32 十五、 标杆管理的分类 37 十六、 标杆管理的缺陷 40 十七、 产业环境分析 42 十八、 我国绝缘材料行业发展前景 42 十九、 必要性分析 51 二十、 发展规划 51 二十一、 法人治理 59 二十二、 SWOT分析 70 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：姚xx 3、注册资本：940万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2010-5-19 7、营业期限：2010-5-19至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 10857.57 8686.06 8143.18 负债总额 5976.45 4781.16 4482.34 股东权益合计 4881.12 3904.90 3660.84 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 21569.15 17255.32 16176.86 营业利润 4897.90 3918.32 3673.42 利润总额 4056.86 3245.49 3042.64 净利润 3042.64 2373.26 2190.70 归属于母公司所有者的净利润 3042.64 2373.26 2190.70 二、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx集团有限公司 （二）项目联系人 姚xx （三）项目实施的可行性 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 绝缘材料作为电气设备的基础材料，随着我国国民经济的持续增长，国内生产总值及固定资产投资均逐年提高，绝缘材料下游多个领域市场规模均呈现出增长态势，带动绝缘材料行业市场规模扩大。同时，随着行业内企业技术的日益成熟，国内绝缘材料产品的性能不断提升，在耐高压、耐高温、耐腐蚀、耐辐照、耐冲击、阻燃等方面取得了突出的成果，其应用领域已从基础电气领域更多拓展到轨道交通、风力发电、新能源汽车、家用电器、航天军工、核电水电等领域，未来发展前景广阔，行业内企业面临良好的发展机遇。 （四）项目选址 项目选址位于xxx（待定），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。 （五）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30834.21万元，其中：建设投资24857.49万元，占项目总投资的80.62%；建设期利息537.85万元，占项目总投资的1.74%；流动资金5438.87万元，占项目总投资的17.64%。 2、建设投资构成 项目建设投资24857.49万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21208.12万元，工程建设其他费用3051.44万元，预备费597.93万元。 （六）资金筹措方案 项目总投资30834.21万元，其中申请银行长期贷款10976.60万元，其余部分由企业自筹。 （七）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：52500.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：43764.70万元。 3、净利润（NP）：6368.60万元。 4、全部投资回收期（Pt）：6.83年。 5、财务内部收益率：13.84%。 6、财务净现值：-1218.44万元。 （八）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 30834.21 1.1 建设投资 万元 24857.49 1.1.1 工程费用 万元 21208.12 1.1.2 其他费用 万元 3051.44 1.1.3 预备费 万元 597.93 1.2 建设期利息 万元 537.85 1.3 流动资金 万元 5438.87 2 资金筹措 万元 30834.21 2.1 自筹资金 万元 19857.61 2.2 银行贷款 万元 10976.60 3 营业收入 万元 52500.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 43764.70 "" 5 利润总额 万元 8491.46 "" 6 净利润 万元 6368.60 "" 7 所得税 万元 2122.86 "" 8 增值税 万元 2031.96 "" 9 税金及附加 万元 243.84 "" 10 纳税总额 万元 4398.66 "" 11 盈亏平衡点 万元 24801.52 产值 12 回收期 年 6.83 13 内部收益率 13.84% 所得税后 14 财务净现值 万元 -1218.44 所得税后 三、 绩效计划的含义及特征 （一）绩效计划的含义 绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。 （二）绩效计划的特征 （1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。 （2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。 （3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。 （4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。 （5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划。 四、 绩效计划的作用 （1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节。 （2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。 （3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系： 努力与绩效的关系（成功的可能性）； 绩效与奖励的关系（获奖的可能性）； 奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。