美容服务公司绩效计划_参考

泓域/美容服务公司绩效计划 美容服务公司 绩效计划 目录 一、 项目基本情况 1 二、 公司概况 5 公司合并资产负债表主要数据 6 公司合并利润表主要数据 6 三、 确定绩效目标的原则 7 四、 目标的执行 8 五、 制订绩效计划的程序 9 六、 绩效计划的含义及特征 13 七、 绩效评价指标的构成与分类 17 八、 绩效评价指标的选择依据和方法 20 九、 产业环境分析 22 十、 亚太区女性美白诉求日渐刚需，美白剂市场百花齐放 23 十一、 必要性分析 24 十二、 人力资源分析 25 劳动定员一览表 25 十三、 发展规划分析 27 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx投资管理公司 （二）项目联系人 丁xx （三）项目实施的可行性 1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施 公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。 2、公司行业地位突出，项目具备实施基础 公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。 维生素C乙基醚能够抑制酪氨酸酶活性/直接作用于DHICA，阻止黑色素的形成。黑色素合成过程中，酪氨酸酶是催化黑色素合成前两步的必备条件。在第一步中，酪氨酸被氧化为多巴，然后在酪氨酸酶的作用下氧化为多巴醌。因此酪氨酸酶的抑制是皮肤美白的关键。而对于已经形成的黑色素诱因之一的DHICA，维生素C乙基醚能够通过直接作用于DHICA，防止其在暴露于UVA时转变为黑色素，进而达到美白效果。 （四）项目选址 项目选址位于xxx，区域设施条件完备，非常适宜项目建设。 （五）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21284.28万元，其中：建设投资16146.23万元，占项目总投资的75.86%；建设期利息322.11万元，占项目总投资的1.51%；流动资金4815.94万元，占项目总投资的22.63%。 2、建设投资构成 项目建设投资16146.23万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用14248.34万元，工程建设其他费用1423.91万元，预备费473.98万元。 （六）资金筹措方案 项目总投资21284.28万元，其中申请银行长期贷款6573.50万元，其余部分由企业自筹。 （七）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：48200.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：39275.84万元。 3、净利润（NP）：6532.37万元。 4、全部投资回收期（Pt）：5.88年。 5、财务内部收益率：22.36%。 6、财务净现值：6676.75万元。 （八）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 21284.28 1.1 建设投资 万元 16146.23 1.1.1 工程费用 万元 14248.34 1.1.2 其他费用 万元 1423.91 1.1.3 预备费 万元 473.98 1.2 建设期利息 万元 322.11 1.3 流动资金 万元 4815.94 2 资金筹措 万元 21284.28 2.1 自筹资金 万元 14710.78 2.2 银行贷款 万元 6573.50 3 营业收入 万元 48200.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 39275.84 "" 5 利润总额 万元 8709.82 "" 6 净利润 万元 6532.37 "" 7 所得税 万元 2177.45 "" 8 增值税 万元 1786.20 "" 9 税金及附加 万元 214.34 "" 10 纳税总额 万元 4177.99 "" 11 盈亏平衡点 万元 17361.13 产值 12 回收期 年 5.88 13 内部收益率 22.36% 所得税后 14 财务净现值 万元 6676.75 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx投资管理公司 2、法定代表人：丁xx 3、注册资本：1170万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-5-23 7、营业期限：2015-5-23至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 6899.50 5519.60 5174.63 负债总额 2077.73 1662.18 1558.30 股东权益合计 4821.77 3857.42 3616.33 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 31255.47 25004.38 23441.60 营业利润 7132.02 5705.62 5349.02 利润总额 5832.31 4665.85 4374.23 净利润 4374.23 3411.90 3149.45 归属于母公司所有者的净利润 4374.23 3411.90 3149.45 三、 确定绩效目标的原则 1、SMART原则 SMART原则主要包括： 明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混： 可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的； 可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的； 相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。 2、FEW原则 绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。 3、责权一致原则 设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。 4、客户导向原则 客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。 四、 目标的执行 在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈（feedback），一种是指导（coaching），另一种是认可（recognition），反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式，朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈，用来表示对员工工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式，每位员工都有义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给自己的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。 五、 制订绩效计划的程序 绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素： （1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。 （2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。 （3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。 （4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体。 （5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 （6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。 （7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。 （8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。 第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理