菜籽油公司绩效管理手册

泓域/菜籽油公司绩效管理手册 菜籽油公司 绩效管理手册 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 3 三、 绩效目标的组成 5 四、 确定绩效目标的方法 7 五、 绩效计划的内容 9 六、 绩效计划的含义及特征 10 七、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 14 八、 绩效反馈面谈的内容及策略 17 九、 绩效反馈的原则 20 十、 绩效反馈的内容 22 十一、 绩效评价结果的具体应用 24 十二、 绩效评价结果的应用原则 27 十三、 绩效执行的影响因素 28 十四、 绩效执行及其责任分工 30 十五、 沟通的含义及过程 31 十六、 绩效沟通的意义 33 十七、 产业环境分析 35 十八、 包装化率提升仍可期 37 十九、 必要性分析 37 二十、 项目风险分析 38 二十一、 项目风险对策 40 二十二、 组织架构分析 42 劳动定员一览表 43 二十三、 发展规划 44 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-2-6 7、营业期限：2015-2-6至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 9566.22 7652.98 7174.66 负债总额 4439.55 3551.64 3329.66 股东权益合计 5126.67 4101.34 3845.00 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 32708.41 26166.73 24531.31 营业利润 5616.10 4492.88 4212.08 利润总额 5153.36 4122.69 3865.02 净利润 3865.02 3014.72 2782.81 归属于母公司所有者的净利润 3865.02 3014.72 2782.81 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx集团有限公司 （二）项目地点 项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目实施进度 项目建设期限规划12个月。 （四）投资估算 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资27603.63万元，其中：建设投资22866.79万元，占项目总投资的82.84%；建设期利息248.88万元，占项目总投资的0.90%；流动资金4487.96万元，占项目总投资的16.26%。 （五）资金筹措 项目总投资27603.63万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）17445.44万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10158.19万元。 （六）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：48500.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：40553.68万元。 3、项目达产年净利润（NP）：5795.93万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：15.05%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.30年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21069.02万元（产值）。 （七）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 27603.63 1.1 建设投资 万元 22866.79 1.1.1 工程费用 万元 19898.11 1.1.2 其他费用 万元 2354.45 1.1.3 预备费 万元 614.23 1.2 建设期利息 万元 248.88 1.3 流动资金 万元 4487.96 2 资金筹措 万元 27603.63 2.1 自筹资金 万元 17445.44 2.2 银行贷款 万元 10158.19 3 营业收入 万元 48500.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 40553.68 "" 5 利润总额 万元 7727.91 "" 6 净利润 万元 5795.93 "" 7 所得税 万元 1931.98 "" 8 增值税 万元 1820.13 "" 9 税金及附加 万元 218.41 "" 10 纳税总额 万元 3970.52 "" 11 盈亏平衡点 万元 21069.02 产值 12 回收期 年 6.30 13 内部收益率 15.05% 所得税后 14 财务净现值 万元 2323.64 所得税后 三、 绩效目标的组成 1、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下，组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效评价的客观性。 2、绩效标准 绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标准则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。 四、 确定绩效目标的方法 在确定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这种情况下，在建立绩效目标时，需要以组织各部门职责和职能战略为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要，要做到上下一贯性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行，而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。 另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设置和指标提炼的全面性和可操作性，也就是在设计绩效管理体系时，要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。 选择什么样的方法和思路来确定绩效目标，一方面与组织的战略目标、部门目标是否明确、具体、可行有关，另一方面还与这种方法是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中，应抓住的关键点主要有以下几点： （1）不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似于组织战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。 （2）绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是组织、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。 （3）绩效目标背后的支撑是组织的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认证的误区。应当记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。 （4）绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建立各级部门及个人绩效目标时，应先要求各级主管人员熟悉或掌握组织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量做到简洁、有效，但不一定要非常完美。 （5）绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效目标，这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那么绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小，而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现这些指标。总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系，才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性，才能保证最终绩效评价结果的有效性。 五、 绩效计划的内容 绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。 六、 绩效计划的含义及特征 （一）绩效计划的含义 绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之