石英坩埚公司绩效目标管理方案【参考】

泓域/石英坩埚公司绩效目标管理方案 石英坩埚公司 绩效目标管理方案 目录 一、 项目基本情况 1 二、 公司简介 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 5 三、 产业环境分析 6 四、 石英坩埚行业概况 6 五、 必要性分析 8 六、 目标管理的含义 8 七、 目标管理的过程 10 八、 KPI的实例分析 11 九、 KPI考核法的操作流程 12 十、 平衡计分卡的实施流程 13 十一、 平衡计分卡的提出 17 十二、 SWOT分析 19 十三、 发展规划 25 十四、 法人治理结构 32 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx投资管理公司 （二）项目地点 项目选址位于xx。 （三）项目实施进度 项目建设期限规划24个月。 （四）投资估算 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23556.29万元，其中：建设投资18092.21万元，占项目总投资的76.80%；建设期利息485.83万元，占项目总投资的2.06%；流动资金4978.25万元，占项目总投资的21.13%。 （五）资金筹措 项目总投资23556.29万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）13641.56万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9914.73万元。 （六）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：53000.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：44629.40万元。 3、项目达产年净利润（NP）：6109.49万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：18.16%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.33年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21720.92万元（产值）。 （七）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 23556.29 1.1 建设投资 万元 18092.21 1.1.1 工程费用 万元 15124.59 1.1.2 其他费用 万元 2484.31 1.1.3 预备费 万元 483.31 1.2 建设期利息 万元 485.83 1.3 流动资金 万元 4978.25 2 资金筹措 万元 23556.29 2.1 自筹资金 万元 13641.56 2.2 银行贷款 万元 9914.73 3 营业收入 万元 53000.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 44629.40 "" 5 利润总额 万元 8145.99 "" 6 净利润 万元 6109.49 "" 7 所得税 万元 2036.50 "" 8 增值税 万元 1871.77 "" 9 税金及附加 万元 224.61 "" 10 纳税总额 万元 4132.88 "" 11 盈亏平衡点 万元 21720.92 产值 12 回收期 年 6.33 13 内部收益率 18.16% 所得税后 14 财务净现值 万元 8134.15 所得税后 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：刘xx 3、注册资本：1480万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-1-3 7、营业期限：2013-1-3至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 8344.08 6675.26 6258.06 负债总额 3790.48 3032.38 2842.86 股东权益合计 4553.60 3642.88 3415.20 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 24661.33 19729.06 18496.00 营业利润 4221.55 3377.24 3166.16 利润总额 3632.70 2906.16 2724.52 净利润 2724.52 2125.13 1961.65 归属于母公司所有者的净利润 2724.52 2125.13 1961.65 三、 产业环境分析 综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。 四、 石英坩埚行业概况 1、石英坩埚业务概述 在单晶硅片生产流程中，石英坩埚是光伏单晶炉的关键部件，是拉制大直径单晶硅棒的消耗性器皿，主要用于盛装熔融硅并制成后续工序所需晶棒。基于单晶硅片纯度的要求，石英坩埚一次或几次加热拉晶完成后即报废，需要购置新的石英坩埚用于下次拉晶，因而在单晶硅产业链中具备较强的消耗品属性特征。 2、石英坩埚发展现状 （1）石英坩埚发展历程 我国石英坩埚行业发展可分为几个历史时期：1978-1988年，我国的电弧法石英坩埚、高纯涂层坩埚同激光用石英玻璃、高纯耐高温石英玻璃管等石英制品已完成研制并实现规模化生产。1989-2000年，此阶段主要是在引进国外先进技术吸收消化的基础上实现国有化。2000年以后，随着技术的进步，坩埚尺寸从12英寸一直发展到32英寸，近年来我国拉晶生产的主流是28英寸坩埚，新项目普遍采用28英寸-32英寸坩埚。 （2）拉晶工艺的提升对石英坩埚提出更高要求 近年来，为了提高直拉单晶硅的质量和产量，连续加料、多次加料等一炉多根直拉单晶硅生长技术被开发和应用。直拉单晶硅中，石英坩埚的一次性消耗和拆装炉的耗时在成本费用中占较高比重。在传统的直拉法下，石英坩埚只能用一次，一次仅能产出一根晶棒。而连续直拉法可以在拉晶过程中持续往石英坩埚内加料，并不断产出多根新的晶棒，对石英坩埚的寿命提出了更高要求。国内企业开发的长寿命石英坩埚，连续拉晶时间可以达到200小时以上。通过优化多次加料的拉晶工艺，设计出新型石英加料器，配合长寿命石英坩埚，可最大程度实现石英坩埚利用率，大幅提高了生产效率。 （3）国产石英坩埚正逐渐在各应用领域实现进口替代 石英坩埚是单晶硅生产所需耗材中产量较大、产值较高的一大产品类别。近几年来，我国石英制品行业的技术进步较为明显，尤其是石英坩埚技术水平与国外企业产品的差距逐步缩小，在坩埚尺寸、纯度、拉晶时间和拉晶次数等方面均取得显著进步。此外，国内石英坩埚具有一定的成本优势，在质量和性能等方面与进口石英坩埚的差距正逐渐缩小。这些都为国产化创造了条件。目前在光伏石英坩埚领域，凭借着价格优势，我国企业已占据绝大部分的市场份额；在半导体石英坩埚领域，伴随着国外半导体产业逐渐转移至国内，作为其重要配套原辅料供应行业，石英坩埚制造领域获得了较快的发展，产品正逐渐实现进口替代。 五、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 六、 目标管理的含义 管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做－他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治 欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在《目标管理》一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。” 七、 目标管理的过程 从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。 （一）目标设置阶段 目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。 目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；