医疗公司战略匹配与选择分析

泓域/医疗公司战略匹配与选择分析 医疗公司 战略匹配与选择分析 目录 一、 公司简介 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 3 三、 国际本土化战略 7 四、 全球化战略 8 五、 企业目标 9 六、 使命 10 七、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 13 八、 大战略矩阵分析法 16 九、 战略的定性评价决策方法 16 十、 战略的定量评价决策方法 17 十一、 其他因素的影响 20 十二、 企业文化的影响 21 十三、 发展规划 22 十四、 项目风险分析 29 十五、 项目风险对策 31 十六、 组织架构分析 32 劳动定员一览表 33 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xxx有限责任公司 2、法定代表人：毛xx 3、注册资本：650万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-5-16 7、营业期限：2011-5-16至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 17155.10 13724.08 12866.32 负债总额 7894.43 6315.54 5920.82 股东权益合计 9260.67 7408.54 6945.50 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 59619.81 47695.85 44714.86 营业利润 12580.33 10064.26 9435.25 利润总额 11365.94 9092.75 8524.45 净利润 8524.45 6649.07 6137.60 归属于母公司所有者的净利润 8524.45 6649.07 6137.60 二、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xxx有限责任公司 （二）项目联系人 毛xx （三）项目实施的可行性 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 医疗信息化产品及服务是将信息技术融合应用于传统的医疗卫生领域，具有显著的技术密集型特征。一方面要求业内企业具备计算机、通讯、网络等软件开发、维护方面的专业能力；另一方面为更好服务于医院客户，业内企业需要对医疗业务流程、医护需求等医疗卫生领域具有较为深入的了解和经验积累。在行业向数字化、智能化转型发展的趋势背景下，大数据、人工智能等新一代信息技术在医疗领域的应用能力成为业内企业参与市场竞争的又一重要因素。行业新进入企业由于缺乏行业经验积累，需要一定的时间培养、组建专业能力强的技术研发团队，短时内难以充分满足客户的各方面需求。因此，本行业存在较高的技术壁垒。 （四）项目选址 项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。 （五）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资51215.87万元，其中：建设投资39584.65万元，占项目总投资的77.29%；建设期利息1022.49万元，占项目总投资的2.00%；流动资金10608.73万元，占项目总投资的20.71%。 2、建设投资构成 项目建设投资39584.65万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用34045.09万元，工程建设其他费用4454.70万元，预备费1084.86万元。 （六）资金筹措方案 项目总投资51215.87万元，其中申请银行长期贷款20867.22万元，其余部分由企业自筹。 （七）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：91200.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：79926.61万元。 3、净利润（NP）：8179.23万元。 4、全部投资回收期（Pt）：7.84年。 5、财务内部收益率：8.40%。 6、财务净现值：-6504.90万元。 （八）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 51215.87 1.1 建设投资 万元 39584.65 1.1.1 工程费用 万元 34045.09 1.1.2 其他费用 万元 4454.70 1.1.3 预备费 万元 1084.86 1.2 建设期利息 万元 1022.49 1.3 流动资金 万元 10608.73 2 资金筹措 万元 51215.87 2.1 自筹资金 万元 30348.65 2.2 银行贷款 万元 20867.22 3 营业收入 万元 91200.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 79926.61 "" 5 利润总额 万元 10905.64 "" 6 净利润 万元 8179.23 "" 7 所得税 万元 2726.41 "" 8 增值税 万元 3064.61 "" 9 税金及附加 万元 367.75 "" 10 纳税总额 万元 6158.77 "" 11 盈亏平衡点 万元 48640.80 产值 12 回收期 年 7.84 13 内部收益率 8.40% 所得税后 14 财务净现值 万元 -6504.90 所得税后 三、 国际本土化战略 国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。 索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的。 四、 全球化战略 和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化，全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。 总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前，此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略，其设备运输队全球一体化，能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境，这些分销商都特许经营，所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功，其资本投资回报率约18%，而利润增长率为14%。 五、 企业目标 企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景。 企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。 企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。 各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说，可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标。 六、 使命 公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。 企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在以下三个方面。 （1）企业形成和存在的根本目的。 （2）企业生存和发展的基本任务， （3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。 为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。