植物油公司企业战略评价与控制方案（参考）

泓域/植物油公司企业战略评价与控制方案 植物油公司 企业战略评价与控制方案 目录 一、 产业环境分析 1 二、 小包装植物油发展历程 3 三、 必要性分析 5 四、 影响战略评价的要素 6 五、 战略评价中的关键问题 8 六、 竞争战略的选择与实施 10 七、 企业竞争战略的提出 15 八、 公司简介 16 公司合并资产负债表主要数据 17 公司合并利润表主要数据 17 九、 法人治理 18 十、 SWOT分析 28 一、 产业环境分析 依托国家实施的“一带一路”、京津冀、长江经济带等重大发展战略，充分发挥能源矿产、装备制造、地质勘探、历史文化等优势，用发展新空间培育发展新动力，用发展新动力开拓发展新空间，变资源优势为发展优势和竞争优势。 （一）拓展区域发展空间 立足山西区位特点，积极推动东融西进南联北合，加强与周边区域融合发展。大同、朔州、忻州要用好面向京津冀蒙和俄罗斯、蒙古的区位优势，真正成为环渤海地区的广阔腹地和京津“后花园”。阳泉要发挥好山西东大门的优势，力争成为山西走向京津冀和环渤海的重要桥头堡。长治、晋城要力争成为山西走向冀鲁豫和长三角东部发达地区的重要支撑。临汾、运城要积极成为晋陕豫黄河金三角在新欧亚大陆桥、丝绸之路经济带上的重要节点。吕梁要面向陕甘宁，积极参与区域合作。发挥城市群辐射带动作用，优化城镇化布局和形态，全力打造“一核一圈三群”城镇化格局。积极构筑晋北、晋南、晋东南三大城镇群，加快提升城镇群的整体实力，使三大城镇群成为具有较强竞争力的增长型区域。支持绿色城市、智慧城市、森林城市建设和城际基础设施互联互通。培育壮大若干一体化发展区域。推进城乡发展一体化，开辟农村广阔发展空间。 （二）拓展产业发展空间 支持传统产业优化升级，积极培育高端成长型产业，支持新兴接替产业发展。加快发展现代服务业。加快推进重点领域与互联网融合发展。推广新型孵化模式，鼓励发展众创、众包、众扶、众筹空间。规范互联网金融发展，稳步发展互联网支付、股权众筹融资、网络借贷、互联网基金销售等新型金融业态。 （三）拓展基础设施建设空间 实施重大公共设施和基础设施建设工程，推进城乡一体化进程，提升城乡基本公共服务水平，满足经济社会发展需求。 （四）拓展网络经济空间 全面落实网络强国战略、“互联网+”行动计划、分享经济、国家大数据战略等重大举措，利用大数据和互联网的规模优势和应用优势，借势加快山西信息化和新型工业化进程。 二、 小包装植物油发展历程 我国小包装植物油发展经历了三个阶段，这一过程是伴随居民收入提高、健康理念的崛起与传播并行的，这三个阶段的演进体现为消费者在油种选择的变化上。各阶段主导油品分别为调和油、海外高端油（玉米油、葵花籽油、橄榄油等）和本土中高端油（菜籽油、花生油等）。 21世纪初期至10年代为小包装植物油发展初期，调和油因价格低廉抢得先机。精炼技术的出现开启了中国居民小包装油从0到1的时代，百姓生活也逐渐从满足温饱到努力实现小康，但当时居民购买力尚处较低水平，对国内外纯种油望而却步。借此时机，调和油作为创新品种依靠价格优势且依附营养均衡的理念迅速进入消费者视野，成为小包装植物油的先行军。调和油发展迅速，但其规范管理并未跟上步伐。调和油是根据使用需要，将两种以上经精炼的油脂（香味油除外）按比例调配制成的食用油。大豆油由于价格便宜成为国内主流调和油的基础油，或成为“底油”。在2021年调和油国家标准发布之前，市场上欺骗消费者等乱象泛滥。消费者无法真实了解调和油中调配的原料油及其比例，且监管部门无法对其进行监管。由于配比难证实、质量难保证，调和油不如纯种油好的观点在百姓心中深根蒂固。在此后的发展阶段，随着百姓消费升级和对健康的追求，调和油市场份额接连受到挤压。 21世纪10年代，随着消费能力提升、健康意识普及，更多高端，特别是海外高端油品进入中国百姓的餐桌，包括玉米油、葵花籽油、橄榄油在内的小品种油得到快速发展。此类小品种油具有良好的健康属性：玉米油、葵花籽油中亚油酸含量丰富；橄榄油被誉为“液体黄金”，成为健康的代名词。在此阶段，调和油销量下滑明显，玉米油、葵花籽油、橄榄油获得越来越多消费者的青睐，从而拉动了小包装植物油市场增长。 以健康属性作为消费吸引点的小品种油也存在短板。它们味道清淡、风味不足，不能满足现代人的口味需求，也是后期需求上涨动力欠缺、发展陷入瓶颈的主要因素。此外，橄榄油等进口油种价格高，目标群体较小，且与偏好炒制的中式烹饪不相匹配，也使其发展受限。 近几年，在健康的基础上，菜籽油、花生油等浓香型植物油依托“打造川味”与“花生香浓郁”，更好地迎合了消费者的口味喜好，引领小包装植物油发展再次升级。依托“辣”味打通全国，川菜热度持续高涨，川菜馆迅速覆盖全国各省份。在川菜的烹饪中，菜籽油与香料相辅相成，打造出独特川味。除菜籽油香味浓郁外，花生油在炒制时会散发浓浓的花生香，在北方家庭烹饪中备受欢迎。菜籽油餐饮用油较为普遍，消费者对川味的喜爱会转化为对菜籽油的选择偏好，从而向家庭消费传导，抢占小包装植物油市场份额。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 影响战略评价的要素 企业的战略制定与选择，基本上是一个战略决策问题，决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上取决于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可，行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中，人们希望去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，企业还必须注意以下一些问题。 1.战略评价人员的价值观与行为偏好 战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。例如，第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略，原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。 2.战略评价人员所采用的工具与方法 在现代战略评价工作中，评价人员多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病—样。提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。 3.战略评价者掌握的信息与资料 一般认为，战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能作出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的，因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时，应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料。 4.战略评价的时效限制 由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论。 总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果。 五、 战略评价中的关键问题 战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必要的。战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价，那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。 企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应，同时它还应对如下问题作出分析。 1.外部因素评价中的关键问题 外部因素评价中的关键问题主要有：竞争者曾对本企业的战略作出何种反应？竞争者的战略曾发生了哪些变化？主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本企业竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ 有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业，实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看，有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利；原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善造成的。应使所有企业员工都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。当企业战略失效时，企业领导需要尽快知道。对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点，企业应不断地监视其发生的变化。实际上，问题并不在于这些因素是否将发生变化，而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。 2.战略评价中需审视的内部关键问题 战略评价中需审视的内部关键问题主要有：本企业的内部优势是否仍是优势？本企业的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？本企业的内部弱点是否仍为弱点？本企业是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？本企业的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？ 六、 竞争战略的选择与实施 1.成本领先战略的选择与实施 成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。 选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。 成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。 采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。 在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。 2.差异化战略的选择与实施 实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高