医药中间体公司人力资源规划与薪酬管理分析_参考

泓域/医药中间体公司人力资源规划与薪酬管理分析 医药中间体公司 人力资源规划与薪酬管理分析 xx有限责任公司 目录 一、 人力资源规划的含义与内容 2 二、 人力资源规划的制定程序 4 三、 基本薪酬设计 6 四、 企业薪酬制度设计的原则和流程 14 五、 产业环境分析 18 六、 行业概况 18 七、 必要性分析 21 八、 项目概况 22 九、 公司简介 23 公司合并资产负债表主要数据 25 公司合并利润表主要数据 25 十、 组织机构及人力资源 25 劳动定员一览表 26 十一、 项目风险分析 27 十二、 项目风险对策 30 十三、 法人治理 32 一、 人力资源规划的含义与内容 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。 （1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。 （2）企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。 （3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。 （4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。 （二）人力资源规划的内容 按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说，短期规划是指1年或1年以内的规划，中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。 按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成，正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容，也从不同方面保证了人力资源规划的实现。 二、 人力资源规划的制定程序 企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤。 （一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求 收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。 在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的人力资源规划奠定基础。 （二）进行人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方面是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力资源供给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。 （三）制定人力资源总体规划和各项具体计划 制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上，要制订企业人力资源规划的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。 （四）人力资源规划实施与效果评价 在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源规划得到有效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施，以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。 三、 基本薪酬设计 （一）基本薪酬设计的前提 由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。 1、薪酬调查的实施 实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤， （1）选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。 （2）确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。 （3）确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。 （4）进行实际调查。前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时，还可以进行访谈调查。进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。 （5）调查结果的分析。在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平。同时，对访谈调查的结果进行整理。 （二）以职位为导向的基本薪酬设计 这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。 （1）职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别 （即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。 这种方法的优点是简单易行，成本较低。其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。 （2）职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。 这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法。 （3）计点法。这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。 这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。 （4）因素比较法。这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节： ①选择付酬因素； ②确定关键职位； ③依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序； ④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值； ⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序； ⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。 这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。 （三）以技能为导向的基本薪酬设计 这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。 （1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。 （2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多。换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。 （四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用 1、宽带型薪酬结构的概念与特点 宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。