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1、企业战略管理-3第三篇 战略选择第三篇 战略选择3.1 公司层战略选择3.2 业务层战略选择3.3 竞争战略选择3.4 战略选择工具3.1 公司层战略选择3.1.1 一体化战略3.1.2 多元化战略3.1.3 国际化战略3.1.1 一体化战略（Integration Strategy）一、理论基础：交易成本理论二、一体化战略的概念及其分类交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本，过去我们所谈生产成本成本，过去我们所谈生产成本(product cost)，很很少考虑管理（治理）成本少考虑管理（治理）成本(governance cost)
2、等。等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。的成本。交易成本的类型事事前前成成本本:起起草草契契约约成成本本；协协议议成成本本；保保证证成成本本；订订约约成成本本；防防范范投投机机行行为为之之筛筛选选成成本本；寻寻求求资资讯讯成成本本；将将交交易易规规则则标标准准
3、化化之之成成本本(如如工工程程招招标标)；确认或确保财产权之成本。确认或确保财产权之成本。事事后后成成本本:调调整整成成本本；讨讨价价还还价价成成本本；维维持持成成本本；担担保保成成本本；道道德德风风险险成成本本；量量测测与与监监督督成成本本；诉诉讼讼成成本本；争争议议处处置置期期间间所所发发生生之之延延滞滞成成本本；认认证证成本；奖励成本；终止契约另行交易衍生之成本。成本；奖励成本；终止契约另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖于认为交易成本之存在，依赖于有限理性、投机主义、与资产特定性有限理性、投机主义、与资产特定性等三等三项因素。项因素。有限理
4、性有限理性人非全知全能者人非全知全能者投机主义投机主义见利而违约见利而违约资产特定性资产特定性资产的专用范围，资产的专用范围，Lock-in效应效应二、一体化战略的概念及其分类（一）概念一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。一体化并不是企业间的简单联合，这些结合起来的企业在生产过程或市场上有一定的联系。采用一体化战略必须具备两个条件两个条件：一个是企业所属的行业有广阔的前景；另一个是企业经一体化后能增加活力、效益、效率和控制力。（二）分类一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。1、垂直(纵向)一体化 前向一体化 后向一体化 2、水平(横向)一体化 1、纵向一体化（V
5、ertical Integration Strategy）纵向一体化是将生产与原材料供应，或生产与产品销售联合在一起的战略形式。主要涉及交交易易费费用用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用。例子：如汽车配件生产企业和汽车制造商（1）后向一体化战略（Backward Integration Strategy）后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原原材材料料生产企业（向上游即后方）。其目的是保证产品所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本，提高保证供应的程度。从战战略略行行为为来说，是一种防御行为。例子：如福特汽车公司建立自己的钢铁厂；其他例子
6、？其他例子？在下列情况下采用后向一体化战略A、行业成长性好。企业所处行业增长速度快，发展潜力大。B、交易费用高。如企业现在的供应者要价太高，供货不稳定。购入材料或半成品的运输成本高。直接生产自己所需的原材料可以节约大量资金。C、竞争的需要。原材料供应厂家少，而同行业的竞争厂家多(货源紧缺)。稳定的原材料供应和价格对企业十分重要。企业希望迅速和长期拥有某种资源。D、自身条件。企业的资金和人力资源丰富。（2）前向一体化（Forward Integration Strategy）前向一体化企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售销售行业（向下游即前方）。目的是为了促进和控制产品的需求，搞
7、好产品营销，从而达到扩大市场的目的。从战略行为来说，它是一种进攻行为。例子：如美国轮胎生产企业就拥有自己的零售系列商店；国际商用机器公司（IBM）为了直接向消费者销售自己的电脑，也设立了许多电脑零售商店。其他例子？下列情况下采用前向一体化战略A、交易费用高。企业现有的代理商费用高或不可靠，或者不能满产品销售的需要。现在的代理商和零售商的利润很高，还可以通过前向一体化来增加利润收入或降低产品零售价格。B、市场竞争的需要。企业现有的代理商能力不够。C、良好的行业成长性。企业所处的行业正在增长，而且预计将有长期稳定的增长。(发展趋势)D、自身条件好。企业财力和人力十分充足。通过前向一体化可以增加企业
8、对市场需求预测的能力和准确性，使企业的生产更有计划。（3）纵向一体化的评价1）采用纵向一体化的好处好处：A、前向一体化可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。例子：纺织业向服装制造业延伸，获得了成功。B、后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。例子：大型家用电器制造业进入元器件、零部件的生产制造领域。其他例子？其他例子？C、通过广泛的纵向一体化战略的实施，形成巨大的生产规模，从而取得规模制造所带来的巨大利润。例子？例子？D、通过广泛的纵向一体化战略的实施，可以达到某种程
9、度的垄断控制。例子？例子？2）实行纵向一体化的缺点A、自己制造或自行销售其效率往往低于专业制造和专业销售。(非核心竞争力)B、假假定定条条件件，即一个企业内部能对一体化的各个方面成功地进行协调，而这往往正好是困难所在。C、机动性差。(船大难调头)D、生产能力的不平衡。纵向一体化要求企业内部生产的各个阶段的能力达到均衡。E、需要较多的资金。F、管理幅度加大。纵向一体化后，需要掌握多方面的技术，这对企业领导者的思想素质、经营素质及管理素质都提出很高的要求。2、横向一体化（Horizontal Integration Strategy）横向一体化也叫水平一体化，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固市
10、场地位、提高竞争优势、增强企业实力而与同行业企业同行业企业进行联合的战略一般是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种战略选择既可能发生在成熟化的阶段中，成为增加竞争实力的重要手段；也可以发生在行业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。例子？下列情况下采用横向一体化战略A、行业前景好。在迅速增长的行业中竞争。B、减少竞争。企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。C、获得资源。企业需要从购买对象身上得到某种特殊资源。D、自身条件允许。企业的资本和人力资源丰富。横向一体化的评价（1）好处：能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量
11、去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。（2）缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。值得注意的问题有专家学者对“一体化战略”持反对意见背离专业化分工3.1.2 多元化战略一、概念二、分类三、“专业化”与“多元化”的关系一、概念多元化战略（Diversification Strategy）企业同时生产或经营几个行业的产品或服务，谋求扩大规模、获取市场、创造效益的经营模式。历史背景：安索夫在50年代提出、70年代风靡一时。1970年，美国最大的500家工业公司中有94从事多样化经营；日本制造
12、业中有74.7的企业，商业、服务业中有58.7%的企业实行多样化战略；英国最大的10家企业中，从事单一部门生产的企业只有1；在德、法、意三国中，这一比例分别为22、16和10；全世界最大 的50家公司中，有46家实行多样化经营；我国大多数大中型企业，甚至一些中小企业也都采用多样化经营战略，其势头与美国70年代的情景相似。从基业从基业(单一单一)到多元化的一般过程到多元化的一般过程第一阶段：第一阶段：企业是某一市场上单一业务经营者企业是某一市场上单一业务经营者(单一市场单一市场 和单一业务和单一业务)第二阶段：第二阶段：市场范围扩大市场范围扩大第三阶段：第三阶段：垂直一体化经营的战略思考垂直一体
13、化经营的战略思考第四阶段：第四阶段：当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有 进入其它行业的实力时，就走向多元化发展进入其它行业的实力时，就走向多元化发展思考我们自己企业的多元化历史？二、分类多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；相关多样化和非相关多样化多元化的战多元化的战略方向选择略方向选择 寻求业务间的寻求业务间的战略匹配关系战略匹配关系业务间技能与能力的转移业务间技能与能力的转移资源共享、设备共享，降低成本资源共享、设备共享，降低成本统一品牌统一品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势
14、相相关关多多元元化化无无关关多多元元化化 通过无关多元化经营通过无关多元化经营,分散风险分散风险 经营业务组合经营业务组合（1）相关多元化）相关多元化含义含义:相关多元化指相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的有价值的“战略匹配战略匹配”（Strategic Fit）关系关系。有价值的战略匹配战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤后勤活动活动技术技术顾客顾客服务服务后勤后勤活动活动顾客顾客服务服务运作运作营销营销渠道渠道技术技术运作运作营销营销渠道渠道支持活动支持活动支持活动支持活动战略匹配类型：战
15、略匹配类型：业务业务A业务业务B潜在的竞争优势来源潜在的竞争优势来源技术匹配技术匹配运作匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配管理匹配A.技术匹配技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益潜在效益*技术开发、新产品开发上节约成本技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）*技术转移后改善价值链活动技术转移后改善价值链活动B.运作匹配运作匹配操作技能转移操作技能转移*采购原材料采购原材料*改进生产
16、过程改进生产过程*生产零部件生产零部件*装配成品装配成品*对行政性活动的支持对行政性活动的支持 潜在效益潜在效益*节约成本节约成本*形成规模与范围经济形成规模与范围经济*提高运作效率提高运作效率*技能传授技能传授C.销售渠道与相关顾客的匹配销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告相关产品一并做广告*使用同一品牌使用同一品牌*联合运输联合运输*统一售后服务统一售后服务*联合促销联合促销/打捆促销打捆促销*组合分销网络组合分销网络D.管理匹配管理匹配 当各业务（当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 运用一个业务（运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一所积累的管理诀窍于另一业务（业务（BU）（2）无关多元化）无关多元化含义含义:无关多元化无关多元化是指企业所进入的各业务领域间是指企业所进入的各业务领域间 无
