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1、从“Sell In”到“Sell Out”“以客户为导向”的销售转型北京济南2013年10月2第一节 流通价值链和分销概要31流通价值链的定义1.1 流通价值链图示 制造商（供应商）分销商零售商（服务商）用户（顾客/消费者）u价值创造和实现的过程u双方向运动u多个环节组成（多种经营形态）41.2 流通价值链上的运动要素u商流 资金流动 产品所有权流动u信息流：销售和市场信息的流动u物 流：流通中的商品物质形态的位移u管理流：对流通活动的管理行为5u各运动要素的地位和作用 商流是核心 信息流是前提 物流是保证 管理流是纽带u各运动要素之间的组合关系 商流、物流分离 信息替代库存61.3 上下游之
2、间的合作关系u代理u经销u分货u经纪72流通模式2.1 三种基本流通模式u流通价值链上不同环节之间的组合方式（渠道结构）u基本流通模式之一：直销8u基本流通模式之二：直供（直营）9u基本流通模式之三：分销供应商分销商分销商零售（服务）商最终客户10u流通模式（渠道结构）的描绘渠道长度渠道宽度纵向一体化程度：制造商（供应商）前向 整合和渠道后向整合112.2 流通模式选择依据u产品特征产品的价值构成产品的顾客分布产品的知识含量和沟通深度产品的更换速度12产品的形态和物流特征产品的利润空间产品的特殊性质产品的品种规模产品生命周期的不同阶段13u渠道状况分销业集中度和谈判地位零售（服务）业的集中度、
3、规模化程度和谈判地位分销/零售（服务）企业的资源、素质、能力，业 务模式和价值创造含量14u制造商（供应商）状况上游制造商（供应商）的集中程度和谈判地位上游制造商（供应商）的竞争策略15u客户的要求购买批次和批量客户的服务需求客户愿意付出的购买代价（时间/费用等）客户体验需求16u竞争对手的选择竞争对手流通模式的先进性和适用性竞争对手的渠道变革u企业内部因素经营目标、理念和战略方向资金、人力资源和战略方向核心竞争能力定位销售代价企业生命周期的不同阶段173流通价值链的演变趋势3.1 价值链变短u流通环节减少u渠道结构的扁平化183.2 流通效率提高u流通费用减少u流通速度加快销售/库存周转加快
4、资金占用/库存余额减少193.3 前后环节之间的一体化程度提高u信息连接和信息共享u运作流程的融合和彼此业务的融合u组织和人员的融合u联盟型和紧密型合作203.4 利益分布趋于合理u两种不合理的状况渠道断裂需求抑制21利益制造商 渠道客户利益制造商 渠道客户22u使利益分布趋于合理的市场机制打破垄断的竞争机制提高消费者组织化程度的谈判机制提高客户素质的学习机制各环节均衡成长的发展机制234分销和分销商4.1 分销的形态u分销和社会流通效率MMMSSS123456789MMMSSSD12345624u大分销和小分销供应商分销商大区域（全国/大区）25供应商分销商小区域（省/地区）分销商分销商26
5、u单层次分销和多层次分销供应商分销商零售/服务商最终客户供应商一级分销商零售/服务商最终客户N级分销商27u独占式分销、选择式分销和密集式分销供应商单一分销商供应商分销商分销商分销商供应商28u开放式分销和封闭式分销分销商分销商分销商分销商29u传统式分销和现代式分销“传统”：“坐商”，简单，粗放，缺少服务含量“现代”：“行商”，精细、敏捷配送，信息化，服务含量丰富30u中国式分销深度分销划小分销区域小区域内精耕细作管理、服务零售网点和零售商，建设终端从“压货”导向变为“出货”导向人员较密集，组织架构健全314.2 分销商的定位和类型u低附加值渠道单纯物流配送资金平台物流配送资金平台32u中附
6、加值渠道物流配送资金功能销售运作和管理u高附加值渠道物流配送资金功能销售（Sales）运作和管理市场（Marketing）运作和管理33u分销商的竞争优势资源超越分销企业分销企业竞争优势竞争优势上上游游资资源源下下游游资资源源34效率超越：规模优势和最低成本服务超越：为上下游提供最好的服务，“粘”住渠道和客户，职能丰富化供应商分销商零售服务商（依靠能力拓展空间）35第二节 全国性IT分销企业面临的挑战361“挑战”的意味1.1“企业环境”的关系u“SWOT”分析机会Opportunity优势Strength威胁Threat劣势Weakness外部环境内部能力有利不利（挑战）37u分销企业的“环
7、境”：“五力”模型上游上游供应商（厂家）供应商（厂家）现实竞争者现实竞争者分销商分销商 分销商分销商下游下游零售商零售商 最终用户最终用户替代者替代者潜在竞争者潜在竞争者381.2“挑战”的定义u“环境”发生变化来自上游的挑战来自下游的挑战来自上下游共同变化的挑战来自“上端”和“下端”的挑战39u企业与环境的不适应业务模式、销售方式的不适应组织架构的不适应团队、人力资源及竞争能力的不适应企业文化的不适应402“挑战”之一：上游产品资源缺少以及 “价值链”位置的失去2.1 问题产生的背景u上游制造商（供应商）行业整合、品牌集中度提高，二、三线品牌减少，新品牌较难出现41u零售（服务）业整合，集中
8、度提高u制造商（供应商）业务运作重心下移，渗透、管理、服务零售（服务）终端及最终用户u网上报价和电子商务发展422.2 问题所在u可供分销商选择的品牌越来越少u制造商（供应商）和零售商（服务商）直接对接，使分销商在价值链上没有生存空间43u制造商（供应商）扁平通路结构，减少分销层级：要么全国性分销商，要么区域性分销商，其中一个层级失去存在理由u制造商（供应商）直接下沉管理零售（服务）层面，使分销商功能简单化，地位边缘化443“挑战”之二：分销商高风险、低收益 （低附加值）的商业模式3.1 商业模式的定义u为客户提供哪些价值；以何种方式获取收入45u商业模式的要素客户价值运作方式能力（运作方式即
9、业务模式）回馈463.2 问题产生的背景u制造商（供应商）采取“多头”代理（同质产品），代理商之间价格竞争激烈，利润流失u在同质产品及快速更新前提下，制造商（供应商）价格变动频繁，分销商无法维持下层级通路的利益格局47u上游制造商（供应商）对分销商作“辅助性”定位，弱化分销商作用uIT产品的特性，使得通过“营销”保持及获得利润的空间较小483.3 商业模式的缺陷u“高端”：“高高在上”，远离零售（服务）终端和用户，较容易被“短路”u“简单”：单纯销售，缺少营销和服务含量，较难“粘”住渠道及客户，也缺少 附加值来源49u“粗放”：工作重心放在“Sell In”而非 “Sell Out”；销售驱动
10、主要靠“销售 政策”而非综合手段；属“资源型”销售u“薄弱”：团队业务及管理能力的发育、提升受 到抑制50u“高风险”：在价格变化快、产品更新快的背 景下，资金、库存风险较大；部 分产品销售毛利低甚至亏损514“挑战”之三：复杂、多变环境下的市场 管理难题4.1 市场上的不利因素u价格波动剧烈u部分产品客户分散、不易寻找和开发52u部分下级渠道分散度高、业态落后、经营素质低下u货物流向复杂、不确定u部分产品的交易不透明、不规范u部分产品技术含量较高，需向客户提供解决方案534.2 市场管理的难点u用户分散、渠道分散情况下，服务运作在“点”与“面”的平衡上出现了困难；服务效率较低u不规范的市场环
11、境，使“粘”住下游渠道及客户难度增大，不易培育忠诚的渠道伙伴及客户54u市场秩序较难以维护和控制；通过保护渠道利益增加“推力”的做法较难实施u为客户/渠道提供增值服务操作复杂，成本大，对人员、团队和“后台”系统的要求高555“挑战”之四：新兴分销对传统分销的替代5.1 新兴分销的形式u互联网上的电子商务u独立的第三方物流u电视购物等新业态565.2 传统分销的比较劣势u运行流程较长，不直接和快捷u信息不够透明和丰富u物流路线复杂、混乱，不易实现高效率配送体系57策略层面 争夺上、下游资源 运行层面流程简化，组织调整业务模式层面贴近“终端”，增加服务含量要素、能力层面 金融与资本运作，人力资源开
12、发基础层面信息、物流、售后体系6“挑战”之五：同行、新进入者的竞争与蚕食6.1 同业竞争的态势u在哪些层面上展开竞争58竞争者比较优势全国性分销企业资金、网络及规模优势，覆盖广阔分销区域的效率优势 区域性分销企业灵活性，反应速度，对用户的服务，配送半径 u两个层面的分销竞争者59类型比较优势其他领域的分销商分销经验，信息物流系统，管理“终端”、精耕细作的能力其他领域的非分销商 资金，创新性传统批发市场成本低，变化敏捷，品种丰富6.2 潜在或新进入者60第三节 业务模式的转型611业务模式转型的机会1.1 分销业务的机会u制造商（供应商）由于管理能力限制，不可能无极限地扩充人员规模和组织机构，不
13、可能无极限地“下沉”、“深耕”，否则效率会降低。除少数品牌外，大部分厂家需借助分销渠道62u许多制造商（供应商）市场运作和管理的能力不及分销商，自己做不如让合作伙伴做u尽管产业集中度在不断提高，但总有新品牌、新产品会脱颖而出，它们需要分销企业的扶持63u零售商（服务商）的服务要求提高，制造商（供应商）有时很难适应；同时制造商（供应商）存在资金风险u中国市场幅员辽阔，层次较多，客户分散，零售（服务）业态复杂，零售商（服务商）众多，零售网点分散，其集中度提高是一个相当长的过程，分销企业具有长期生存的市场基础641.2 企业的新定位u服务提供商服务提供者产品提供者65u全面、整合的服务贴近下游渠道及
14、客户满足下游渠道及客户的复合需求提供功能性解决方案，“一站式”服务u最有价值价值来自服务增加以及经营内涵的丰富“最”意味着超越对手做高价值通路662客户资源导向2.1 客户资源导向的含义u客户最终用户u将“客户”作为一种资源去开发、培育u服务客户，为客户创造价值，与客户建立持久、稳定的合作关系，培养客户忠诚672.2 客户资源的评价u客户规模：数量u客户结构（质量）不同规模的客户比例不同行业、性质和特点的客户比例68u客户关系合作时间：最长/短，平均客户资源的稳定性（流失率）u客户心理客户的了解与认知客户评价客户信任与关怀（情感）客户合作意愿与忠诚度692.3 非客户资源导向的表现u单纯关注产
15、品销售，不太关注客户；业务运作的重心在于短期目标完成，而非长期客户资源培育70u销售驱动的主要手段是产品销售政策，以“压货”和“推力”方式实现销售，而非向客户提供支持、帮助和服务，以“拉力”促进销售u将企业与客户的关系视作简单的生意关系u按“条条”指挥销售，难以整合和共享资源吸引客户712.4 客户资源导向的实践要点u了解客户，接触客户u信息一体化u融入客户u为客户创造价值u提供增值服务723分销结构调整：“扁平化”3.1“扁平化”的含义u通路长度缩短u通路宽度增加企业下级分销商零售/服务商企业下级分销商零售/服务商733.2“扁平化”的要点u逐步扩大直供零售/服务商比重，适当减少下级分销商的
16、比例u将业务操作落实到零售商（服务商）这一层面，在一定程度上影响“终端”，贴近末端客户u以“出货”（Sell Out）为主要管理指标743.3“扁平化”中需注意的问题u平稳过渡，找到过渡期的解决方法，避免出现销售业绩的大起大落u平衡好不同销售体系（分销/零售）的价格和政策，尽可能减少两者之间的冲突u物流、信息系统配合得力75主要难题解决方法部分KR抵制直供渠道资源有限人员不够业务人员能力限制物流跟不上信息系统限制u“扁平化”中的难题（现场或课后讨论）764策略性下级通路管理4.1“策略性”的含义u针对某一区域，深入调研基础上对渠道体系的通盘、准确考虑和运筹：从规划布局到整体管理u具有智慧含量的渠道管理，能平衡多种利益关系，化解多种利益冲突774.2 渠道体系的建设目标u效率目标销售量销售速度销售费用利益代价78u竞争优势目标优质渠道资源获取本企业产品在渠道经营中的地位，通路壁垒状况u管理目标可控性：流失状况和协同状况弹性794.3 零售（服务商）结构u合理宽度：避免过窄以及过宽u零售（服务）商的层次和重点u复杂零售竞争关系下的通路平衡业态之间的平衡不同层级市场之间的平衡不同零售商之间的
