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1、xxxx证券股份有限公司证券股份有限公司业务流程重组业务流程重组项目项目流程绘制、风险点识别、岗位描述流程绘制、风险点识别、岗位描述方法培训方法培训1培训内容培训内容培训内容培训内容rr业务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制rrr主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制rrr岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述2xxxxxxxx业务流程重组项目业务流程重组项目业务流程重组项目业务流程重组项目流程审阅工作方法流程审阅工作方法流程审阅工作方法流程
2、审阅工作方法1.1.经过培训由经过培训由xxxx人员绘制现有的人员绘制现有的流程流程3.3.针对初步意见针对初步意见xxxx进行内部讨论进行内部讨论并与安达信进行并与安达信进行沟通沟通全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践2.2.安达信根据现安达信根据现有的流程提出初有的流程提出初步意见步意见4.4.安达信正式提安达信正式提交流程改进建议交流程改进建议流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合5.5.根据建议根据建议xxxx进进行未来流程的优行未来流程的优化化3流程绘制培训的目标流程绘制培训的目标 n流程制做方法的培训有助于流程制做方法的培训有助
3、于xxxx未来流程的编制人员掌握流程图的绘制技术与未来流程的编制人员掌握流程图的绘制技术与工作方法工作方法1.1.经过培训由经过培训由xxxx人员绘制现有的人员绘制现有的流程流程3.3.针对初步意见针对初步意见xxxx进行内部讨论并与进行内部讨论并与安达信进行沟通安达信进行沟通全球最佳实践全球最佳实践2.2.安达信根据现有安达信根据现有的流程提出初步意的流程提出初步意见见4.4.安达信正式提交安达信正式提交流程改进建议流程改进建议流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合5.5.根据建议根据建议xxxx进进行未来流程的优行未来流程的优化化掌握流程掌握流程图
4、绘制方图绘制方法法4业务流程图的绘制业务流程图的绘制r流程重组简介流程重组简介流程重组的概念流程重组的概念流程重组的产生背景流程重组的产生背景 从功能到流程的观念从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤流程重组标准步骤r现状流程现状流程r未来流程样本未来流程样本r操作手册操作手册5什么是业务流程什么是业务流程什么是业务流程什么是业务流程？q业务流程是指在组织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动q业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门q业务流程能够贯穿始终地反映经营情
5、况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况6方法方法流程是定向的流程是定向的以客户为主以客户为主有效的利用信息，技术和有效的利用信息，技术和人力资源人力资源什么是业务流程重组什么是业务流程重组什么是业务流程重组什么是业务流程重组？（？（？（？（续）续）续）续）qq重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。业绩。业绩。业绩。基本目标基本目标有序地安排流程
6、来更好的服务客户和创造增值服务有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益产生效益适当适当的的规模规模创建连续改善质量的平创建连续改善质量的平台台/基础基础降低成本降低成本消除官僚作风消除官僚作风信息系统化信息系统化“重新开始重新开始”7流程重组的产生背景流程重组的产生背景流程重组的产生背景流程重组的产生背景 1.1.十九到二十世纪十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织为管理日益庞大的企业组织 2.2.进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种
7、弊端；进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3 3股不股不容忽视的容忽视的“3 3C C”力量，即顾客（力量，即顾客（CustomersCustomers）；竞争（；竞争（CompetitionCompetition）和改变（和改变（ChangeChange）驱使企业进入了一个崭新的领域。驱使企业进入了一个崭新的领域。3.3.过去过去2020年来：从目标管理、分散投资、年来：从目标管理、分散投资、Z Z理论、追求理论、追求“卓越卓越”、一分钟经理、走动管理、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说
8、百家争鸣4.4.众多企业应用了信息技术（众多企业应用了信息技术（ITIT），），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。企业流程重组（企业流程重组（BPRBPR）应运而生应运而生8企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作r识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生
9、的结果；r识别重组的关键流程；识别重组的关键流程；r任命高级主管并成立专门委员会任命高级主管并成立专门委员会；r获得高层经理人员对业务重组项目的支持；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；r准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；r与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；r经过挑选的业务重组小组；经过挑选的业务重组小组；r精心挑选的咨询顾问或外部专家精心挑选的咨询顾问或外部专家；r排除会议干扰排除
10、会议干扰；r向小组主管传达项目目标，并开始与向小组主管传达项目目标，并开始与(企业企业)组织进行沟通组织进行沟通；r训练业务重组小组；训练业务重组小组；r开始开始(业务业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流交流)计划计划 计划和启动计划和启动rr相关活动相关活动相关活动相关活动rr阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业9企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）r对其他公司进行基
11、础性的研究对其他公司进行基础性的研究；r通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；r与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感变更的灵感；r研究相关著作及期刊杂志研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法法；r在一个较高的层次记录在一个较高的层次记录“As-IsAs-Is”流程及相关数据，寻找差距流程及相关数据，寻找差距；r回顾技术改造及可选项回顾技术改造及可选项；r与委员会主管及关键的高级经理交流与委员会主
12、管及关键的高级经理交流；r深入现场或参加学术交流深入现场或参加学术交流；r从外部专家和咨询顾问获取有用的信息从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 调查研究及发现调查研究及发现rr相关活动相关活动相关活动相关活动rr阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业10企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）r代价与收益分析报告代价与收益分析报告，明确的投资回报明确的投资回报；r对客户及雇员影响的评估对客户及雇员影响的评估；r对竞争地
13、位变化的评估对竞争地位变化的评估；r为高级经理人员准备实际案例为高级经理人员准备实际案例；r争取评估会争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施施）审批审批r创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；r进行进行“如果如果那么那么”设想，其他公司的成功经验设想，其他公司的成功经验；r由领域专家形成由领域专家形成3535个模型个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；r建立理想的流程场景建立理想的流程场景；r定义新的流程模型并用流程图描述这些流程定义新的流程
14、模型并用流程图描述这些流程；r设计与新流程适应的组织结构模型设计与新流程适应的组织结构模型；r定义技术需求定义技术需求，选择能够支持新流程的平台选择能够支持新流程的平台；r将短期成果与长期效益分开将短期成果与长期效益分开 设计设计rr相关活动相关活动相关活动相关活动rr阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业11企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）r定义关键的衡量标准以进行周期性地评估定义关键的衡量标准以进行周期性地
15、评估；r评估新流程的效果；评估新流程的效果；r对新流程实施持续改进方案；对新流程实施持续改进方案；r向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。后续工作后续工作r业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；r开发支撑系统开发支撑系统；r实施的导航方案及小范围的实验实施的导航方案及小范围的实验；r与员工就新的方案进行沟通与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划制定并实施变更管理计划；r制定阶段性实施计划并实施制定阶段性实施计划并实施；r制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培
16、训制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 实施实施rr相关活动相关活动相关活动相关活动rr阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业12流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：q了解工作流程了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。q资源的利用资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。q培训过程培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流
