宝钢预算管理实践课件

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1、报告提纲：报告提纲：第一部分、预算管理的作用和困惑第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向第三部分、宝钢预算管理发展方向 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计对我国大中型企业的调查结果资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，2001年1月18日中国财经报 然而，然而，90年代初美国财富杂志发表专题论年代初美国财富杂志发表专题论文文为什么

2、进行预算是对企业经营有害的，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？传统预算管理的问题究竟何在？在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：qq鞭打快牛鞭打快牛qq一天轻松，一年难过一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松一天难过，一年轻松预算管理面临的困境预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境 预算精度差。受内外部环境制约，预算精度差。受

3、内外部环境制约，“永远不变的是变化永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制预算编制“耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境第二部分第二部分宝钢预算管理实践宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位五、预算的保证体系五、预算的保证体系1985198520032003年年以生产为中心一期工程刚投产创世界一

4、流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 宝钢经营理念的演变宝钢经营理念的演变年年宝钢对价值最大化的认识宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：公司核心价值观：追求企业价值最大化追求企业价值最大化 股东股东 用户用户 员工员工 社会及各利益相关者社会及各利益相关者价 值 型 文 化系统思考

5、开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化倡导价值文倡导价值文化的形成化的形成 成本最低成本最低 价值最大价值最大 分段式、局部最优分段式、局部最优 整个产品线、产品整个产品线、产品 组合价值创造最大组合价值创造最大 q 思考方式思考方式公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作

6、越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。q开放的心态开放的心态 基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。v产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；v产品盈利能力管理推进小组；

7、产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；v跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。q团队工作方式团队工作方式(无边界组织无边界组织)推进滚动预算管理。推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。长效价值管理评价体系。q价值创造评价机制价值创造评价机制 关注单项成本指标关注单项成本指标 关注工序总成本。关注工序总成本。倡导低成本倡导低成本 倡导价值创造。倡导价值创造。追求价值最大化要求我们重视现金流量，关追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。心资本成本。股

8、东财富股东财富股东财富股东财富=公司价值公司价值公司价值公司价值负债负债负债负债;公司价值公司价值公司价值公司价值=未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量 加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量=经营活动现金净流量经营活动现金净流量经营活动现金净流量经营活动现金净流量-资本性支出资本性支出资本性支出资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的

9、经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。增加值。增加值。增加值。一、以追求企业价值最大化为经营理念一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段 六、以六、以ERPERP系统为运行支撑系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力八、以企业文化建

10、设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以以全面预算管理全面预算管理为纲为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架211993199319941994199519951999199920002000年年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范

11、完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革 22集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。宝钢推行全面预算具备的条件宝钢推行全面预算具备的条件 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创

12、新，逐步形成了预算管理创新，逐步形成了 基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式q 业务预算面向流程、反映价值创造；业务预算面向流程、反映价值创造；q 预算的财务维度突出价值贡献视角；预算的财务维度突出价值贡献视角；q 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；q 突出预算的资源优化配置功能；突出预算的资源优化配置功能；q 通过公司通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。工程，进行预算重整，强化预算作用。24全面预算管理整体架构战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日

13、常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策 控制控制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚动预算为控制手段动预算为控制手段全面预算管理框架25经营预算经营预算经营预算体系框

14、架资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。26、经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本全面预算管理框架单位：万元事故成本分析事故成本分析事故成本分析事故成本分析主作业线名称故障时间（小时）工序小时产量（吨/小时）产能损失（吨）单位产能损失（元/吨）单位时间损失（万元/小时）故障成本（万元）

15、工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120.00工序 H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计（全部）合计（瓶颈工序*）689.1

16、032.67单位:万元质量成本分析质量成本分析质量成本分析质量成本分析序号项目名称费用总额比例占销售额比率单位产品费用备注一内部故障成本1产品内部报废损失费用367 5.94%0.462产品内部报次损失费用554 8.98%0.723产品内部降级损失费用2,340 37.87%2.964产品内部返修费用595 9.64%0.75小计3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1质量异议费用94 1.53%0.122质量保修费用小计94 1.53%0.004%0.12三鉴定成本1质检站费用371 6.00%2制造部检测中心费用634 10.27%3煤焦试验室费用314 5.09%小计1,320 21.37%0.05%四预防成本1质量管理活动费47 0.76%2质量改进措施费用854 13.82%3质量审核及评审费用6 0.10%小计907 14.68%五质量成本合计6,180 100.00%0.26%7.830、经营预算资本预算经营预算资本预算资本预算资本预算工工程程建建设设预预算算更更新新改改造造预预算算长长期期投投资资预预算算其其他他资资本本预预算算管理控制全面预算管理