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1、总承包(EPC)项目管理实施的重点与方法总承包(EPC)项目管理实施的重点与方法1、项目与项目管理、项目与项目管理1.1 什么是项目什么是项目?美国美国PMI定义定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。的一次性努力。* 项目是一个过程，不是目的物。建设电厂是项目，但电厂本身不是项目。项目是一个过程，不是目的物。建设电厂是项目，但电厂本身不是项目。* 项目可以是完成一个产品，例如一座桥梁、一栋房屋。项目可以是完成一个产品，例如一座桥梁、一栋房屋。* 项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。* 项目是一
2、次性项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。（一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念碑，建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存）。* 每一个项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。每一个项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。项非复性的项非复性的（2）项目管理过程（对形成产品的过程进行管理）实施过程）项目管理过程（对形成产品的过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、效绩）策划过
3、程（组织实施、效绩）策划过程 P（Planning) 控制过程控制过程 C（Controlling) 收尾过程收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）1.2 项目的两类过程：项目的两类过程：(1) 创造项目产品的过程（直接形成产品的过程）立项过程创造项目产品的过程（直接形成产品的过程）立项过程 S（可研、批准）设计过程（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料、制造）施工过程（设备、材料、制造）施工过程 C（建筑、安装）开车过程（建筑、安装）开车过程 T（产
4、品）（产品）1.3 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期(1) 为便于管理和控制为便于管理和控制,完整的项目往往划分为阶段进行管理。（完整的项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段，阶段审查常被称为）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段，阶段审查常被称为“阶段门阶段门”。（。（4）为取得项目的整体效率和效益，在权衡可接
5、受的风险的前提下，阶段之间实施交叉）为取得项目的整体效率和效益，在权衡可接受的风险的前提下，阶段之间实施交叉;工程项目尤其典型。（工程项目尤其典型。（5）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。1.4 什么是项目管理什么是项目管理 ?两份权威性指南对项目管理的定义：两份权威性指南对项目管理的定义：（1）美国）美国 PMI 的的PMBOK项目管理知识体系指南，项目管理知识体系指南，1996。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动
6、中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。”（2）ISO 10006 ： 项目管理质量指南，： 项目管理质量指南， 1997 。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。”（3）建设工程项目管理的内涵是）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。建设工程项目管理 一级建造师教材丁士
7、昭 P1项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理的项目管理的 44 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（方面）。个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（方面）。项目管理项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制
8、项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险识别项目风险识别项目风险量化项目风险量化项目风险对策开发项目风险对策开发项目
9、风险对策控制项目风险对策控制项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾项目管理体系项目管理体系工程公司项目管理体系与企业管理体系的兼容关系工程公司项目管理体系与企业管理体系的兼容关系工程公司企业管理体系工程公司企业管理体系公司管理标准公司管理标准公司技术标准公司技术标准工作手册工作手册质量管理体系质量管理体系项目管理体系项目管理体系环境管理体系环境管理体系职业健康安全管理体系职业健康安全管理体系OHSAS 18000ISO 10006ISO 14000ISO 9
10、0002、 总承包、 总承包(EPC)项目各阶段的策划工作项目各阶段的策划工作-好的开端是成功的一半。预则立，不预则废。重视项目总体规划与各阶段的计划工作。好的开端是成功的一半。预则立，不预则废。重视项目总体规划与各阶段的计划工作。研究合同文件建立与用户的联络途径组织与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目编码确定项目组织机构和项目组成员组织项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划研究合同文件建立与用户的联络途径组织与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目编码确定
11、项目组织机构和项目组成员组织项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划3、项目进度项目进度/费用控制的主要步骤费用控制的主要步骤1. 确定项目里程碑2. 划分确定项目里程碑2. 划分WBS及工作任务3. 明确项目的组织机构4. 明确职责分工5. 编制工作任务进度计划6. 编制项目估算和预算(数量与费用)7. 制定执行效果评估与测量系统,以及建立项目基准计划8. 审核和批准9. 记录实际数量与费用10.测定执行效果11.对计划进度嬴得值和实际耗费费用进行比较12.报告与监控及工作任务3. 明确项目的
12、组织机构4. 明确职责分工5. 编制工作任务进度计划6. 编制项目估算和预算(数量与费用)7. 制定执行效果评估与测量系统,以及建立项目基准计划8. 审核和批准9. 记录实际数量与费用10.测定执行效果11.对计划进度嬴得值和实际耗费费用进行比较12.报告与监控13.13.制定未来几个月的滚动计划制定未来几个月的滚动计划项目项目装置装置02装置装置03公司本部公司本部施工间接费施工间接费工程公司工程公司设计设计采购采购施工施工工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包项目工作分解结（项目工作分解结（WBS）项目组织分解结构（项目组织分解结构（OBS）装
13、置装置01设备材料设备材料现场劳力现场劳力项目项目项目项目WBSWBS和和和和OBSOBS责任分工矩阵责任分工矩阵责任分工矩阵责任分工矩阵企业企业EPS、OBS与与P3e/c用户的关系图用户的关系图控制的目标体系：质量、 费用、进度目标偏差分析法：控制的目标体系：质量、 费用、进度目标偏差分析法：1、偏差的概念、偏差的概念在成本控制中，把完成任务的实际值与计划值的在成本控制中，把完成任务的实际值与计划值的差异差异差异差异叫做完成任务叫做完成任务成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差=已完任务计划成本已完任务计划成本-已完任务实际成本已完任务实际成本已完任务实际成本已完
14、任务实际成本=已完工作量已完工作量 X 实际单位成本实际单位成本已完任务计划成本已完任务计划成本=已完工作量已完工作量 X 计划单位成本计划单位成本成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差 0 0 节约节约节约节约 ？ 计划成本计划成本计划成本计划成本：费用、时间 两个因素：费用、时间 两个因素 成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差 0 0 节约节约节约节约 ？工期？费用？（原因不明）工期？费用？（原因不明）工期？费用？（原因不明）工期？费用？（原因不明） 进度偏差（进度偏差（进度偏差（进度偏差（1 1）= =已完任务计划时间已完任务计划时间已完任务计划时间已完任务计划时间已完任务实际时已完任务实际时已完
15、任务实际时已完任务实际时间间间间 进度偏差（进度偏差（进度偏差（进度偏差（2 2）= =已完任务计划成本已完任务计划成本拟完任务计划成本拟完任务计划成本拟完任务计划成本拟完任务计划成本=计划工作量计划工作量 X 计划单位成本计划单位成本1、拟完任务计划成本：、拟完任务计划成本：即即计划工作量的预算值计划工作量的预算值（BCWS）（budgeted cost of the work scheduled) 计划值（曲线）计划值（曲线）2、已完任务计划成本、已完任务计划成本：已完工作量的预算值：已完工作量的预算值（BCWP）（budgeted cost of the work performed)
16、赢得值（曲线）赢得值（曲线）3、已完任务实际成本、已完任务实际成本：已完工作量的实际消耗值已完工作量的实际消耗值（ACWP）当前时间日历时间已完工作量的实耗费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用CV=BCWP-ACWP0 符合预算， +低于预算， -超预算SV=BCWP-BCWS0 符合进度， +进度提前， -进度拖后CPI=BCWP/ACWP1 符合预算， 1低于预算， 1进度提前， 1进度拖后ACWPBCWSBCWP%完成百分数（人工时或费用）赢得值原理图定量评估参数：定量评估参数：SV/CV（进度（进度/费用）差异（偏差）费用）差异（偏差） =赢得值赢得值计划值（实耗值）计划值（实耗值）SPI/CPI（进度（进度/费用）执行效果指数费用）执行效果指数=赢得值赢得值 / 计划值（实耗值）计划值（实耗值）项目管理控制原理图项目管理控制原理图项目管理控制原理图项目管理控制原理图检测执行结果统计赢得值（BCWP）纪录实耗值（ACWP）管理行为E = 0 系统稳态运行E 0 采取纠正措施表现条件赢得值（BCWP）变化实耗值（ACWP）变化目标计划进度计划估算及资源分配检测基准（BCW
