2021年一建《管理》考前必背知识点（备考2021年建造师）.

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1、1 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z201010 建设工程管理的内涵和任务 P1 建设工程管理的内涵 1、建设工程项目全寿命周期 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。P3 建设工程管理的任务 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务 P3 建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是目标控制前的一

2、系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。P4 五方项目管理的目标和任务 单位 任务 目标 范围 阶段 利益 业主方 三控 三管 一协调 三控 实施阶段 实施阶段 自身 设计方 投资、三控 设计阶段 项目整体+本身 施工方 安全、三控 施工阶段 项目总承包方 安全、投资、三控 实施阶段 供货方 三控 施工阶段 1Z201030 建设工程项目的组织 P16 目标和组织之间的关系 目标实现影响因素：组织、人、方法与工具。系统的目

3、标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。P18 项目结构图 1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。项目结构图描述工作对象之间的关系。项目结构分解没有统一的模式。2、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。P30 管理职能分工表 1、管理职能：红色笔记部分重点，必须熟记于心红色笔记

4、部分重点，必须熟记于心2021年一建管理考试必背知识点2 2、管理职能分工（1）不同的管理职能可由不同的职能部门承担，业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。（2）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。（3）在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。P34 工作流程组织 1、工作流程组织（1）管理工作流程

5、组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。（项目实施任务）2、工作流程图（1）业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。（2）工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。1Z201040 建设工程项目策划 P37 建设工程项目策划（1）建设工程项目策划针对建设工程项目的决策和实施，或

6、决策和实施中的某个问题。旨在为项目建设的决策和实施增值。（2）工程项目策划实质是知识管理的过程，形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。（3）决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。（4）实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。（5）建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。（6）决策阶段策划的工作内容：决策期的*，*的总体方案。1Z201050 建设工程项目采购的模式 P41 设计任务委托的模式（1）在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，对工业与民用建筑工程而

7、言，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。（2）我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。P41 三、项目总承包的模式 1、项目总承包的内涵（1）两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包。（2）建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。2、项目总承包方的工作程序 2021年一建管理考试必背知识点3 项目启动 任命项目经理

8、，组建项目部 项目初始阶段 项目策划，编制项目计划，开工会议；项目协调程序，设计基础数据；编制计划，定项目控制基准等 设计阶段 编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件 采购阶段 采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续 施工阶段 开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算 试运行阶段 对试运行进行指导和服务 合同收尾 取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书 项目管理收尾 办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部 P43 施工总承包模式与施工总承

9、包管理模式的特点 施工总承包 施工总包管理 投资控制 早控有利 早控不利 进度控制 不利，长 有利，短 质量控制 依赖总包 他人控制（好）合同管理 单，好 多，不好 组织与协调 好 好（基本出发点）1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。2、以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。3、工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节

10、约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。P45 施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较 施工总承包管理 施工总承包 工作开展程序 不依赖完整的施工图纸 依赖完整图纸 合同关系 业主与分包单位签 施工总承包管理与分包签 施工总承包单位与分包单位签 分包单位的选择与认可 业主选择，需经总包管理单位认可 施工总承包选择，业主认可 对分包单位的付款 施工总承包管理单位付款 业主直接付款 施工总承包单位付款 合同价格 分阶段确定 一次确定 对分包单位的管理和服务 一致，既对施工的总体管理与协调，也对分包人提供相应服务 P47 六、物资采购的模式（1）业主方自行采购；2021

11、年一建管理考试必背知识点4 （2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。我国建筑法规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 P47 建设工程项目管理规划 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲的内容：*规划；实施规划的内容：*计划 1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法 P52 施工组织设计的基本内容（1）工程概况（2）施工部署及

12、施工方案合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排；（4）施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。（5）主要技术经济指标 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案（无部署、无平面）工程概况 总体施工部署 施工总进度计划 总体施工准备与主要资源配置计划 主要施工方法 施工总平面布置 工程概况 施工部署 施工进度计划 施工准备与资源配置计划 主要施工方案 施工现场平面布置 工程概况 施工安排 施工进度计划 施工准备与资源配置计划 施工方法及工艺要求 P55 施工组织设计的编制和审批 1、施工组织

13、设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。2、审批 类别 审批 施工组织总设计 总承包单位技术负责人 单位工程施工组织设计 施工单位技术负责人（或技术负责人授权的技术人员）施工方案 项目技术负责人 重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案 施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。P56 施工组织设计的动态管理 项目施工前应进行施工组织设计逐级交底。经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。

14、发生以下情况时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大修改 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 主要施工方法有重大调整 主要施工资源有重大调整 2021年一建管理考试必背知识点5 施工环境有重大改变 1Z201080 建设工程项目目标的动态控制 为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。P57 二、项目目标动态控制的纠偏措施 1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 P60 项目经理的工作性质 建设工程施工合同（示范文本）（GF-2013-0201）中涉及项目经理的条款

15、 项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。在紧急情况下，项目经理采取必要措施，应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。项目经理授权下属人员履行某项职责，应提前 7 天通知监理人，取得发

16、包人书面同意。P63 项目经理的责任 1、项目管理目标责任书 签订方式 由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定 签订时间 项目实施之前 编制依据 项目合同文件 组织的管理制度 项目管理规划大纲 组织的经营方针和目标 2、项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3、项目经理应具有下列权限：（两授一定一主持、两选一签一组建）2021年一建管理考试必背知识点6 参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。4、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追