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1、分享中人网共建中人网如何有效的建立企业培训体系大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20 人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家 会说可以 通过招聘引入高素质人才来给予解决但空降兵失误 的案例比比皆 是，即便 能招聘到合适 的人员也还必须对其融入企业 文化价值观进行培训。随着各行各 业所 面临 的竞争 不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强 企业在 行业中的竞争 地位，许多企业 提出 业务重组、流程再造、组织调整
2、等要求，企业 内部 员工 面对新 的机遇 与挑战，员工 对培训、学习 的兴趣日益 高涨。而且 企业的 层相信对 员工 进行 有效培训 将取得可 观的回报。现在 培训不 仅仅 能够提高员工的能力素质，还对 企业 发展起 到战 略推 进的作用。通过培训 能在企业 内部推动 变革，战略推 进与发展，组织融合；还能推广 企业 品牌输 出。但培训 效果 到底如何呢？对于培训，在企业中 真实几分欢喜几 分忧，培训 的好处是不言而喻的，不然企业 不会 这么重视培训 了，但现 状却是不容乐 观，企业 把培训 视为投资，但由于培训 效果却 不好，从而使得这种 培训“亏本”了，难怪有人说 培训 成了“赔了夫人，又
3、折 兵”。究其本质 是因为缺乏 有效的培训 体系。培训 定位不 清：观念不正确，培训 成了 临时抱佛脚，领导 重视得多，参与得少；没有与企业的 长期发展 战略相联系；缺乏 培训 的总体战略思路“流行 什么 培训什么？”培训 责任不明：培训 是人力 资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工 参加培训 的义务；培训需求不 准：没有科学的培训需求 分析；培训 项目设置 不合 理；结果要么重视高层，要么重视基层；培训 环境不好：误解培训 是万能的；不注重塑造一种有利 于培训 的氛围；轻视培训 与其他人力 资源 措施 的连接；没有施展的空间，造成培训 的人才难以得 到能力 发挥而流失
4、；培训 资源不齐：缺乏 对培训进行 有效的资源支持；没有培训 时间保证；缺乏培训 资金支持；很少培训 专业人员的 投入；培训 实施不实：培训 教师选择 不慎重或 没有依据 培训内 容而定；培训 方法选择不当；缺乏 培训过程 中的有 效沟通；甚至 有些培训 成了 走过场，过分追求课程效果，根本忘记 了培训 的目的是 什么？名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 5 页 -分享中人网共建中人网培训 转化不力：在培训 前期花费的时间多；而没有进行培训 的有 效评估；缺乏培训 有效转化的过程 跟踪、监督 和测试；培训需要进行 系统思考培训不 仅仅 是弥补 员工现实 阶段 的知 识
5、、技能与能力的 不足，也培训 员工 未来生涯 发展 所需的知 识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训 包含两方面的内容满足现实工 作需要 和支持 员工未来符合组织需要 的发展。这也是现代人力 资源 管理与传统 人力 资源 管理的最大 区别。总的来讲，仅仅 满足员工工 作需要 和未来发展 的培训 只属 于中低层次的培训，真正的高 层次培训 是与公司 战略目标 和宗旨 联系 在一起，培养员工将所 掌握 的知 识、技能 转变为对知识的创 造和分享，营造一种鼓 励员工 持续学习 的工 作环境。培训 是一种“投资”行为，只有与 组织的战略/目标 紧密 联系 才能持久推进改善绩 效与发展 企业竞争力
6、 作用，培训 只有与人力 资源 结构、政策密 切统一 才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工 职业发展 管理中发挥作用，才会 有效调动员工的 培训 热情，从而使员工的 培训 由被动转化为主动；培训推进应充 分平衡 企业的 资源 与外部资源；兼顾 现实与 未来，保持培训 的持续性 与继承性。树立 培训 责任企业 要提高培训 效果，以前那种人力 资源 部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广 泛的培训 责任体系。当然，作为 企业 培训机 构应负 起主导作用 来：开发并初步完 成各职类职 种的课程与教材体系；引进 或开发外部合 作伙伴急 需的骨干 课程；拓展外部师资网络，稳固外 部讲
7、师资源；建立内部 师资选拔、培养、激励 机制，加快内部师资队伍 建设；尽快搭 建企业 培训 开发机构内部各 功能板块，使之规范 化有效运作；摸索 企业培训 开发机构的运营模式。个人对培训 有最 基本的责任 投入时间、精力与 金钱；管理者：培训 的落实依赖所有 层次的管理者，应将培训 纳入到 管理的主要活动中 确认培训需求；创造有利 于学习 的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任 来，作为 企业 就必须 清楚的将其写进各 级管理者的岗位说明说，并纳 入其 绩效评估，只有这样才不会流 于形式。所有 者：培训 成效 的主宰者 将培训融入核心 策略；给予足够培训 资金；要求 经理 履行
8、培训 职责；明确 培训原则我们在 进行 企业 培训 时，应先 满足企业的现实需要；不要 好高 务远，还没有学会 爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训 也要讲市场第一，要根据市场的需要进行 生产与供给。企业 及其员工的 需要 就是培训 市场，但培训要 有定单，就要名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 5 页 -分享中人网共建中人网研究培训 如何适应企业 需要，首先就要了解企业 需要 什么。因此，企业 培训要学以致用、符合公司 战略利益、满足员工 发展 要求，以及给予 员工能力 发挥的空间，不然不但培训效果 达不到 目的，而且培训 好的员工 由于没 有发挥能力的 空间也会导
9、致离 开企业。构建与实 施企业 培训 体系培训 体系构建思路 是指建立与实 施培训的系统方法。只有有 效的与企业 理念、战略进行 联结，才能确实地体现出培训对 企业 战略价值作用。首先，企业 远景理念 决定企业 经营战略目标，企业 采取不同的战略对人力 资源 管理理念 产生重要影响（低成本 战略、创新战 略对在不同程度上决定企业 培训 投入的对象和重 点不同，是进行培训还 是从外部直接招聘 高素质人 才等）；其次，人力 资源理念 决定企业的 培训策略和推进方式（是自主培训还 是外部培训、是持续培训还 是阶段培训、是按层次进行 推进还 是按职能别推进）；最后对培训 实施进行 评估 以建 立培训
10、体系 循环。企业 培训体系 建立要明确回 答三 个问题1、决定哪些层次员工的 培训 重点2、决定哪些组织 功能对组织战 略目标 完成最关键3、决定哪些培训 方案是最 需要 的首先进行培训需求 分析即 企业 要不要 做培训 的决策问题，主要从组织、人员和工 作任务三个方面进行 分析；作为 开展企业 培训 工作的第一步，首先清楚的是：企业是 否需要进行培训即培训什么 的问题。企业的 培训需求来 源于 两个方面，一是组织 的需求，二是员工的 需求。组织需求 表现在 组织战 略的变 化、业务的调整，以及应对不断 变化的经营环境 提出 的要求。员工的 需求表现在员工是否胜 任岗位工作任 务、员工是 否达
11、 到业绩目标 要求，以 及员工 个人的 发展等。需求 分析包 括组织 分析、人员分 析和任务分析三项内容组织 分析 考虑的是 培训 是在 怎样的一种背景下 发生的。通过组织 分析来决定在公司的 经营战略、可用的培训 资源 以及员工的上 级和同事对培训 活动的支持一定的情况下，培训 是否符合需要；人员分 析 确定 那些人需要培训。包括分析：查找 原因 判断业绩不佳到底是什么 原因引起的，是知 识、技能或能力 不足。还是由于 工作动 力不够，或者是工 作岗位设计本身有问题。确定 谁需要培训。确定 员工是 否作好培训 准备。工作（任务）分析 首先需要 确定 员工 需要 完成那些方 面的重 要任务，然
12、后确定为了 帮助 员工 完成他们的 这些任务，应当在培训培训 中强调 那些知识、技能以及行为。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 5 页 -分享中人网共建中人网在实 践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某 一特定的顺序 进行 的，不过 由于 组织分析关注的是 培训 是否与公司 战略目标 相符，以及是否与公司 愿意在培训 上花费时间和资金保 持一致，因此对组织 分析是最先做的。而人员与 任务分析通常是同时进行 的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业 绩不佳的到底是不是一个培训 的问题。其次，依据 培训需求 制定企业的 培训 计划 和相关预算；在明确了 培训需求
13、以后，就可以 确定 培训 的目的和 计划了。培训计划 的制 定则可以 使培训目标 变为现实。培训 计划 主要包括培训目标 和课程名称、培训对 象、实施日期、实施时数、场地、培训 方法，以 及培训 预算 等。在 年度 开始前，制订该年度预 定举办 的培训 课程的日程，培训 实施日期要慎重决定，应使培训对 象都能参加；计划 课程时，除预 先决定的固定课程之外，也应检讨 其必要 性；除培训课程外的其他辅助 学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开 支要做出预算 并进行 审核，讲师费 的预算 最好能有 一定宽裕。第三，进行培训 课程的设计，包括四 大部分：培训 课程规划、选择 相关资源、教学
14、设计和学员手册编 制。课程规划包括：明确课程目标、培训 教案提出、考虑各种培训方法、选择 培训方法、培训内 容深化、课程测试 与评估。资源 选择包 括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择 主要来 自两个方面，一个是企业 内部，一个是企业 外部，外部选择 主要来 自高校、研究机构、咨询 培训 公司等，应综合地进行 评估选择。与课程选择一 脉相承的讲师选择 也来源于 两个方面，企业 内部 或外部，选择讲师 应依据课 程目的与 目标 出发，参照以下标准 进行 专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌 以至於降低教 学质量。接着是对培训 场地的选择 场地人数容纳量、光线明 暗度、设
15、备齐全度、桌椅排列 方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静 不受干扰等。最 后选择教 材和教具的选择。教学设计与学员手册编 制：既设计培训计划表、培训进 度表、培训 评估 表、培训 汇总表，以 及学员手册、教案印刷 和培训 效果 跟踪方 式等。第四，培训 实施，包括培训信 息发布、培训组织、教材编印等；第五，培训 成果 转化与评估 培训 成果 转化方式、过程 监测 和效果 评估等。培训 成果的转化是培训 最为关键 也是最 容易被忽视的环节，正如大 多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无 声无息”结束一样。效果 转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予 运用所学技能的 机会 等方面考虑，并且受训者的上 级应从任 务提示、反馈 结果、不断强化 等方面对培训 成果转化进行 监测。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 5 页 -分享中人网共建中人网对培训进行 评估 也是 必须 的，它可以 达到衡量培训 管理质量、评估学员参与程度、评估 培训 效果 等目的，而且 有利 于开展改进培训 管理质量、建立培训 教材档案、培训需求 鉴定等方面工作。培训 评估一 般分为四个层次，学员反应 授课满 意度；学员收获 授课吸收 程度；学员应用 实际应用程度；成果 与影响对 个人与 组织 的成果。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 5 页 -
