培训体系范例(ppt30页)

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1、培训体系范例Training System(K60),Richard Chang2培培训训体系范例体系范例岗位技能对照分析体系岗位职能说明书岗位技能分析岗位技能界定梯队人员加速培养体系人员选定标准人员选定程序项目流程说明项目课程描述岗位技能测评体系制定测评原则测评工具专家评测与结果分析岗位技能课程体系岗位技能与知识点知识点转换课程岗位课程对照说明岗位课程分类说明岗位课程详细描述培训方法综述和选择体系培训形式分类培训形式选取培训形式特点作用外部资源筛选与管理体系外部资源筛选流程外部培训资源管理外部资源评估标准外部讲师档案管理培训课程开发与管理体系课程定制方法案例开发系统成功经验收集方法内部课程开

2、发方法企业课程管理内部资源筛选与管理体系内部资源筛选流程内部资源培养发展内部培训师等级评定培训师绩效考核制度培训管理制度培训经费管理方法培训人员资格审核培训学员管理培训行政管理体系设备租借管理制度场地租用管理制度教具使用管理制度差旅费用管理制度受训人员管理体系学员档案管理制度学员注册管理制度IT信息管理培训组织机构管理体系培训中心战略目标培训中心组织结构培训专员考核制度培训需求分析体系培训需求调查方法论需求调查使用工具需求调查工具说明需求分析总结报告培训计划制定体系制定的内部流程审批流程不同规模的不同要求培训计划的文本模版培训课程实施体系报名管理体系培训实施操作流程现场控制流程授课配合流程培训

3、课程评估体系一级评估工具及使用二级评估工具及方法三级评估的理论及方法四级评估的理论及方法4.培培训训制度系制度系统统1.培培训课训课程系程系统统2.培培训训运运营营系系统统3.培培训资训资源系源系统统培训体系模型培训需求分析培训评估 体系培训计划 制定才能才能评鉴评鉴体系体系培训实施课程体系，师资体系,学员体系。课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。Training System(K60),Richard Chang3分析需求 确立目标管理者 需求调查搜集资料 设计课程选择方式 添加工具专业讲授 适时调整跟踪反馈 效果评估学员 情况调查课程目标 确定课程主题 与时间确定理论支

4、持结构调整内容确立课程收尾道具现场 前期准备管理游戏角色演练 案例设计破冰 结尾选择方式幻灯制作四步评估异议处理讲课破冰学员 成长计划跟踪辅导培培训训运运营营20步步Training System(K60),Richard Chang4培训体系模型培训需求分析培训评估 体系培训计划 制定才能才能评鉴评鉴体系体系培训实施课程体系，师资体系,学员体系。课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。Training System(K60),Richard Chang5摩托罗拉 培训体系介绍主要课程介绍Training System(K60),Richard Chang71.针对摩托罗拉的客

5、客户户、供、供应应商、合作伙商、合作伙伴伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目2.针对内部内部员员工工的培训、培养由LLP部门完成3.针对内部培内部培训训（LLP）的主要功能4.针对外部客外部客户户的培训针对摩托罗拉的客户的培训Training System(K60),Richard Chang8针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目六西格玛业务改进领导人才培养项目软件能力成熟度模型与运用其它的认证项目针对内部员工的培训Training System(K60),Richard Chang9针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成针对潜在

6、人才的快速发展培训CAMPE针对高层管理的TMBA教育针对个人的个性化培训CAMPA新员工培训企业文化培训培训运营的主要特点Training System(K60),Richard Chang10针对内部培训（LLP）的主要功能培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年 参加48小时培训）培训计划每年制定，执行中适当的调整。部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支 持，设计讲授课程分量略轻些。业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。技术培训由各个业务部门自己组织培训部门是利润中心，不是成本中

7、心从世界各地引进授课讲师和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议针对外部客户的培训Training System(K60),Richard Chang11是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持为客户举办与国外著名大学合作MBA项目演演练练：培训计划的制定步骤Training System(K60),Richard Chang12从以下18句话中，找出制定培训计划的的10个步骤，并依照时间顺序排列。1.问员工在来年对培训部有什么期待2.安排了解和收集需求的工具(时间安排、参与人、方法、工具)3.根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。4.将计划出的培训项目和人力

8、资源部确定的优先发展方向，和谐起来。5.和每个员工面谈，问他们希望什么培训。6.首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行 的。7.按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。8.将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。9.将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目 标。演演练练：培训计划的制定步骤Training System(K60),Richard Chang1310.分析公司最近3年的营业额的变化趋势。11.分辨公司今后几年的战略目标。12.以适当的形式(全部计划、按领域分、按部门分)，将培训计划通知 给培训对象。13.将培训机构的目录分发下去，

9、并附上一张报名回执表。14.拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。15.了解在来年中每个部门的费用计划。16.了解公司人力资源管理政策的重点。17.确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评估 方式。18.根据预定的时间表和方式，收集培训需求。答案答案收集需求的面收集需求的面谈谈的的三大三大纪纪律律Training System(K60),Richard Chang14纪律1如何进行这种谈话？Training System(K60),Richard Chang15您的目的是尽可能多地尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行 为，思考和准备的最有意义的 信息。您不可能一次就会

10、知道理解,因 此要多多找找些些开展这种谈话的机 会。纪律2Training System(K60),Richard Chang16避免主观每次面谈时，都应排除先入先入为为主主的观念。别别害怕承害怕承认认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。这是调查出培训需要的最佳方法。纪律3主动倾听Training System(K60),Richard Chang17要主主动倾动倾听听经常性地重新重新陈陈述述他所说过的内容。您的策略是要尽可能地激发对方说话。并迅速迅速认认清他的清他的兴兴趣所趣所在在和所关心的事。三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退 出。哪怕您对其它事情很好奇面面谈辅导谈辅导

11、的的八八项项注意注意Training System(K60),Richard Chang18注意1Training System(K60),Richard Chang19心中有数对谈话的指导首先是要心中有数。清楚不同的研究领域和与之相应的问题。始终记得重要的是让您的对话者按他的他的思路和 关心的事开展谈话。注意2注意开始Training System(K60),Richard Chang20开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的逻辑，问题和束缚的潜在的伙伙伴伴才出现在那里的。“在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部

12、 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？”注意3再展开Training System(K60),Richard Chang21谈话中的沉默沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。注意4Training System(K60),Richard Chang22再开始谈话的三个技巧更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧：1.从对话者说过的最后几句最后几句话话再展开。2.从前面谈话中泛泛而泛泛而谈谈

13、的一些题目中展开。3.从犹豫不犹豫不决决的话再展开。注意5问题的形式和连贯性Training System(K60),Richard Chang23鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性更多使用那些开放性问题问题：如何为什么解释一下描述一下等等。越越迟迟采用封采用封闭闭式式问题问题越越好好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答，封闭式的问题也有必要使用。但不要为提出这类问题而打断您的对话者。注意6重新表达Training System(K60),Richard Chang24谈话过程中重新表达是一种技 巧，它可以：确保对方理解我们所说

14、的。表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。注意7做笔记和信息处理Training System(K60),Richard Chang25谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部理想状况是全部记录记录下来！下来！记记原原话话，不演，不演绎绎，不，不归纳归纳不猜不猜不用形容不用形容词词在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。用一种“模式化模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。注意8Training System(K60),Richard Chang26谈话的检查表要解决的问题(项目)期待结果目标人群培训范围衡量培衡量培训训政策的指政策的指标标T

15、raining System(K60),Richard Chang27有否有培有培训计训计划划？是按怎样的目标前景制定的？培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联 系？培训计划或培训活动与战战略略计计划划之间有什么联系？培训计划与对将来预见的风风险险有什么联系?培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？衡量培衡量培训训政策的指政策的指标标28培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职业职业 状状况况”的掌握之上的？培训是否是由一完整的培训期(内部或外部)构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？培训计划是否有足够的时

16、间和必要的节奏速度来获取新 的技能？高高级级管理人管理人员员是否扮演一个是否扮演一个临时临时的培的培训师训师角色角色？高高级级管理人管理人员员在培在培训阶训阶段中是否段中是否严严格按照原定的培格按照原定的培训训内内 容容进进行培行培训训？衡量培衡量培训训政策的指政策的指标标29培训计划与培训活动是否是在企企业业各部各部门协门协商下商下长长期系期系 统统的活的活动动？是否能对培训投资作评估？计划中的问题和瑕疵在哪里？培训成本是怎样估价及变化的？培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行与同行业业及其主要及其主要竞竞争争对对手的培手的培训预训预算作比算作比 较较？企业怎样把退休人员的技能技能经验经验保留下来保留下来（KM）？我们怎样预测这预测这一一领领域内三年内的域内三年内的战战略性决策略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？谢谢！