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1、第二章第二章供应链整合供应链整合1.面对压力时，物流的反应2.组建一个独立、整合的物流机构带来的好处3.进一步整合供应链的好处4.供应链整合的种类本章目标本章目标1.物流发展物流发展哪些因素刺激企业加强对供应链的管理哪些因素刺激企业加强对供应链的管理l不断变化的管理态度不断变化的管理态度l市场性质的不断变化：市场性质的不断变化：竞争、所有权的集中、零售市场的变化、市场力量的移动竞争、所有权的集中、零售市场的变化、市场力量的移动l消费者性质的变化消费者性质的变化 信息的获得、要求、满意度的重要性信息的获得、要求、满意度的重要性l商务运作的变化商务运作的变化 准时制、时间压缩、通信技术、核心业务准
2、时制、时间压缩、通信技术、核心业务l社会观念的变化社会观念的变化 运输管制、绿色物流、道路建设运输管制、绿色物流、道路建设1.物流发展物流发展1.1当前物流发展趋势当前物流发展趋势加加加加强强强强交交交交流流流流-EDI(电子数据交换),EPOS(electronic point-of-sales data)电子销售点,e-purchasing or e-procurement（电子采购）,B2B 和 B2C 改改改改进进进进客客客客户户户户服服服服务务务务-前置期，材料同步移动，客户定制（戴尔电脑）其他趋势其他趋势其他趋势其他趋势-见下页1.物流发展物流发展其他趋势其他趋势l全球化全球化l供
3、应商数量的减少供应商数量的减少l所有权的集中所有权的集中l业务外包业务外包l延期延期l越库越库l直接交货直接交货l环境问题环境问题飞利浦，贝飞利浦，贝纳通公司纳通公司上海大上海大众众1.物流发展物流发展l1.2 关于客户满意和服务关于客户满意和服务 客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。客户服务是一种衡量尺度，用来表明物流的执行效果客户服务是一种衡量尺度，用来表明物流的执行效果两者的区别在于：两者的区别在于：l供应商内部的视角：从成本和效率上来考虑服务供应商内部的视角：从成本和效率上来考虑服务l客户的外部视角，客户通过他们对结果的满意程
4、度来判断客户的外部视角，客户通过他们对结果的满意程度来判断服务效果服务效果1.物流发展物流发展l成本和服务的平衡成本和服务的平衡客户服务和客户满意客户服务和客户满意l成本和前置期成本和前置期内部视角内部视角内部视角内部视角资源的利用和精益性资源的利用和精益性资源的利用和精益性资源的利用和精益性外部视角外部视角外部视角外部视角客户的满意和敏捷性客户的满意和敏捷性客户的满意和敏捷性客户的满意和敏捷性物流商寻求的平衡点物流商寻求的平衡点物流商寻求的平衡点物流商寻求的平衡点物流商常常在平衡竞争性的目标物流商常常在平衡竞争性的目标物流商常常在平衡竞争性的目标物流商常常在平衡竞争性的目标1.物流发展物流发
5、展l l1.3精益和敏捷精益和敏捷:敏捷物流-强调物流的更灵活快速精益物流-强调成本的降低供应链的整合-强调企业间的合作沟通2.组织内的物流整合组织内的物流整合想想会发生什么？想想会发生什么？l你还记得物流包括哪些活动吗?l如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?物流活动总结物流活动总结l 配送运输配送运输配送运输配送运输回收回收回收回收仓储、搬仓储、搬仓储、搬仓储、搬运、控制运、控制运、控制运、控制接收接收接收接收采购、内采购、内采购、内采购、内向运输向运输向运输向运输拣选巩拣选巩拣选巩拣选巩固固固固供应商供应商供应商供应商 企业运营企业运营企业运营企业运营客户客户客户客户 案例讨论案例讨论l
6、不同部门间各有什么样的目标？CASE RP Turner Corp.为加拿大西部的石油工业制作石油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的油田。该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法，很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。CASE 市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和金融中心附近的Vancouver
7、。为了更好的认识到这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离市场部500公里，离配送点2000公里。该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此，各部门优先考虑的方面是不同的。2.组织内的物流整合组织内的物流整合l各个部门的目标是什么呢？各个部门的目标是什么呢？市场部市场部生产部生产部财务部财务部FinanceFinanceProductionProductionMarketingMarketingProductionProduction小结小结l尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它决定把主要的工厂集中到
8、Edmonton，这样地理位置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应链的目标来进行了。FinanceFinanceProductionProductionMarketingMarketing2.组织内的物流整合组织内的物流整合通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：l组织内不同的、甚至是冲突的目标l重复劳动和降低产量l部门间交流不顺、协调不成、效率低下l增加供
9、应链上的不确定性l造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政程序等。关于供应链分离的供应链分离的供应链-牛鞭效应牛鞭效应 供供应应链链中中的的每每个个组组织织都都试试图图从从自自己己的的角角度度去去解解决决需需求求和和库库存存问问题题，必必然然会会引引起起库库存存水水平平的的较较大大波动，这个现象就是波动，这个现象就是牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应。n一一个鞭子你稍微一甩，尖的个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发可以看到，越往上游走
10、，发生的变化越大，这就是一个生的变化越大，这就是一个典型的牛鞭效应典型的牛鞭效应。分离的供应链带来的典型问题分离的供应链带来的典型问题-牛鞭效应牛鞭效应2.组织内的物流整合组织内的物流整合l避免使用多种方法更新需求预测l避免短缺情况下的博弈行为l打破批量订购l供应商管理库存牛鞭效应的解决方法：牛鞭效应的解决方法：什什么么是供是供应商管理商管理库存？存？2.组织内的物流整合组织内的物流整合 避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。组组织织内内的的物物流流整整合合就就是是把把所所有有相相关关活活动动都都作为一个部门来运行。作为一个部门来运行。1.能对整
11、个供应链中所有物流的储备和运行做出反应.2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻求整体利益最大化.怎样理解整体利益最大怎样理解整体利益最大?l库存l订单批量l空运 短缺和运输成本仓储费用供应链中的库存（和海运相比）2.组织内的物流整合组织内的物流整合物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段组织内功能分离组织内功能分离组织内功能分离组织内功能分离2.组织内的物流整合组织内的物流整合 组织内整合组织内整合组织内整合组织内整合物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段2.组织内的物流整合组织内的物流整合 供应链整合供应链整合供应链整合供应链
12、整合物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段物流整合的三个阶段 2.组织内的物流整合组织内的物流整合供应链整合带来的优势供应链整合带来的优势供应链中各部门的合作和信息资源的共享较低的成本改进的工作情况改进的物流流动更好的客户服务更加灵活标准化程序值得信赖的质量3.如何实现整合如何实现整合 通常一个供应链由不同的组织组成，每个通常一个供应链由不同的组织组成，每个组织为了各自的利益而经营，那么为什么组织为了各自的利益而经营，那么为什么组织间会合作？为什么一个公司愿意为另组织间会合作？为什么一个公司愿意为另一个公司的利益而经营？一个公司的利益而经营？答案在于：外部整合会给所有成员答案在
13、于：外部整合会给所有成员答案在于：外部整合会给所有成员答案在于：外部整合会给所有成员带来分享好处的机会带来分享好处的机会带来分享好处的机会带来分享好处的机会3.如何实现整合如何实现整合l外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组织文化的重大变化织文化的重大变化因素因素 冲突观点冲突观点 合作观点合作观点利润利润一个利润的增加建立一个利润的增加建立在另一个的而减少上在另一个的而减少上共同分享利润共同分享利润关系关系一方主导一方主导各方平等各方平等信任信任防备心理防备心理互
14、相谅解互相谅解信息信息保密保密开放、共享开放、共享交流交流有限、正式有限、正式开放、扩大开放、扩大出错出错追究追究共同解决共同解决重点重点自己运营自己运营客户客户3.如何实现整合如何实现整合不同类型的合作不同类型的合作:（1）战略联盟（战略性合作伙伴关系）战略联盟（战略性合作伙伴关系）供供应应商商合合作作是是一一种种现现行行的的公公司司之之间间的的关关系系，它它包包括括了了一一段段较较长长时时期期内内的的义义务务，并并且且相相互互分分享享这这种种关系的信息，共同分担风险和收入。关系的信息，共同分担风险和收入。3.如何实现整合如何实现整合战略联盟的主要特点战略联盟的主要特点l组织在各层次上密切合
15、作组织在各层次上密切合作l共同的企业文化、目标、政策共同的企业文化、目标、政策l开明和相互信任开明和相互信任l长期协定长期协定l共享信息、专业技术、规划和系统共享信息、专业技术、规划和系统l灵活，愿意解决共同存在的问题灵活，愿意解决共同存在的问题l持续改进操作的各个方面持续改进操作的各个方面l联合改进产品和程序联合改进产品和程序l可信赖的、高质量的产品和服务可信赖的、高质量的产品和服务l成本和利润方面达成一致成本和利润方面达成一致3.如何实现整合如何实现整合l战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：驱动因素迫使合作关系的原因设备促进合作关系的有支持力的合作因
16、素成分建立和维持关系的联合活动和操作方式3.如何实现整合如何实现整合（2）垂直整合）垂直整合 垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状况。垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状况。组织拥有多家供应方，属于向后或组织拥有多家供应方，属于向后或组织拥有多家供应方，属于向后或组织拥有多家供应方，属于向后或者上游整合者上游整合者上游整合者上游整合组织拥有很多分销网，就属于下游组织拥有很多分销网，就属于下游组织拥有很多分销网，就属于下游组织拥有很多分销网，就属于下游或者向前整合。或者向前整合。或者向前整合。或者向前整合。3.如何实现整合如何实现整合垂直整合垂直整合的类型的类型极少极少供应商供应商向后向后向前向前高高操作操作顾客顾客部分由组部分由组织拥有织拥有3.如何实现整合如何实现整合知道吗知道吗?l美国福特的垂直整合l一般情况下，垂直整合的成本十分昂贵，并且使得巨型组织的资源分散面太窄，同时还需要一家组织具有他所没有的专业技术和经验，降低了响应变化环境所需的灵活性，因此，垂直整合并不是十分必要的。
