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1、供应链管理供应链管理:战略、计划和运作战略、计划和运作第 7 版第第 15 章章供应链的采购决策Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights ReservedCopyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved学习目标学习目标15.1 了解影响供应链职能外包决策的因素15.2 识别影响总成本的供应商绩效维度15.3 设计定制的供应商组合15.4 描述激励对供应链中第三方行为的影响15.5 讨论供应链中风险共担和奖励的好处Copyright 201
2、9,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved供应链中的采购决策供应链中的采购决策(1/2)购买购买(purchasing),又称购购置置(procurement),是指企业从供应商处获取原材料、零部件、产品、服务或其他资源以执行其业务的过程采采购购(sourcing)是指购买产品和服务所需的一整套业务流程外包外包Outsourcing 让第三方执行供应链职能Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved供应链中的采购决策供应链中的采购决策(2/2)
3、外包的问题1.相较于在企业内部执行这项活动，第三方能增加供应链盈余吗?2.外包会带来多大的风险?3.是否有战略性的原因需要外包?Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved第三方如何提高供第三方如何提高供应链应链盈余盈余?基于所带来的供应链盈余和风险进行决策第三方可以通过以下机制提高盈余1.产能集中2.库存集中3.运输中介的运输集中4.储存中介的运输集中5.仓储集中6.采购集中7.信息集中8.应收账款集中9.关系集中10.更低的成本和更高的质量Copyright 2019,2016,2013 Pearson
4、 Education,Inc.All Rights Reserved影响第三方影响第三方带带来的盈余增加的因素来的盈余增加的因素(1/2)规模如果规模较大,第三方不太可能进一步扩大规模经济并增加盈余不确定性如果需求随着时间变化非常大,第三方能够通过集中来增加盈余资产专用性如果所需资产是专用的,第三方不太可能增加盈余可用资金的成本和数量第三方的资金成本更低Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved影响第三方影响第三方带带来的盈余增加的因素来的盈余增加的因素(2/2)表表 15-1 第三方所带来的盈余增长作为
5、规模、不确定性和专用性的函数BlankBlank资产专用性资产专用性(低低)资产专用性资产专用性(高高)企业规模小 盈余高增长盈余低-中增长Blank大盈余低增长盈余不增长,除非第三方的资金成本更低企业需求的不确定性低 盈余低-中增长盈余低增长，除非第三方的资金成本更低Blank高 盈余高增长盈余低-中增长Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使用第三方的风险使用第三方的风险1.流程中断2.低估协调成本3.减少了同顾客/供应商的接触4.丧失内部能力和增加第三方的权力5.敏感数据和信息的泄露6.无效的合
6、同7.供应链可视性的丧失8.负面声誉的影响Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved采购的战略因素采购的战略因素1.支持商业战略2.提高公司核心能力Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved成功的第三方供成功的第三方供应应商的例子商的例子E M S 提供商U P S利丰公司(Li&Fung)麦格纳斯太尔(Magna Steyr)Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,In
7、c.All Rights Reserved学习目标学习目标1小结小结好的采购决策力求识别可以增加供应链盈余的供应商。如果第三方可以在不导致巨大风险的情况下增加供应链盈余，则应将供应链职能外包出去。第三方可以通过将产能、库存、仓储、运输、信息、应收账款和其他因素集中到企业自己无法达到的更高的水平来增加盈余。如果第三方由于专业化或学习而具有更低的成本或更高的质量，那么也可能带来盈余的增加。企业的需求较小且高度不确定，并且可以与第三方所服务的其他企业共享资源时，外包通常是合理的选择。如果企业缺乏资金或第三方的资金成本较低时，也适合采取外包。Copyright 2019,2016,2013 Pears
8、on Education,Inc.All Rights Reserved总体拥有成本总体拥有成本(1/4)企业常犯的一个错误是只考虑报价总总体体拥拥有成本有成本(T C O)包括从特定供应商采购商品或服务的所有供应链成本三个组成部分采购成本拥有成本处理成本Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved总体拥有成本总体拥有成本(2/4)表表 15-2 影响总体拥有成本的因素绩效类别绩效类别类别组成类别组成可否量化可否量化?采购成本采购成本BlankBlank供应商价格人工、物料、管理费用可以供应商条款净付款条款
9、、交付频率、最小批量、数量折扣可以税收和关税所有关税和合规成本可以交付成本从供应源到目的地的所有运输成本、包装成本可以来料质量成本检查、缺陷、返工成本 可以管理成本管理和计划采购的成本 难Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved总体拥有成本总体拥有成本(3/4)表表 15-2 续续绩效类别绩效类别类别组成类别组成可否量化可否量化?拥有成本拥有成本BlankBlank库存成本供应商库存,包括原材料库存、在制品和产成品库存、在途库存、供应链中产成品库存可以仓储成本支持额外的库存所需的仓储和物料搬运成本可以制
10、造成本与所采购的零部件相关的制造成本可以生产质量成本所采购的零部件对产成品质量的影响难生产周期成本所采购的零部件对生产周期时间的影响可以Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved总体拥有成本总体拥有成本(4/4)表表 15-2 续续绩效类别绩效类别类别组成类别组成可否量化可否量化?处理成本处理成本BlankBlank声誉成本质量问题的声誉影响不可以保修和产品责任成本与所采购的零部件相关的保修和产品责任成本难环境成本受所采购的零部件影响的环境成本难供应商能力 补货提前期、准时性、柔性、信息协调能力、设计协调
11、能力、供应商生存能力 一定程度上可以Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved学习目标学习目标2小结小结应基于对总体拥有成本的影响来比较供应商的绩效。总体拥有成本包括采购成本、拥有成本和处理成本。除供应商的报价外，使用一家供应商的总成本还受到供应商条款、交付成本、库存成本、仓储成本、质量成本、管理和行政工作成本、对声誉的影响、（补货提前期、准时绩效、柔性等）供应商能力、以及其他成本（如汇率趋势、税收与关税）的影响。在许多情况下,较高的采购成本可以通过较低的拥有成本和处理成本来得到补偿。Copyright
12、2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved设计采购组合：定制采购设计采购组合：定制采购(1/5)关于向谁采购和从哪里采购的选择自制或外包给第三方供应源是成本效率型或响应型在岸、近岸和离岸采购基于产品种类和市场特征来定制供应商组合Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved设计采购组合：定制采购设计采购组合：定制采购(2/5)采购必须关注不同的能力成本响应性基于数量的定制采购基于产品的定制采购Copyright 2019,2016,2013
13、 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved设计采购组合：定制采购设计采购组合：定制采购(3/5)表表15.3 支持选择响应性供应源或低成本供应源的因素Blank响应性供应源响应性供应源低成本供应源低成本供应源产品生命周期早期阶段成熟阶段需求变化大小需求数量低高产品价值高低产品陈旧速度快慢期望质量高低到中工程/设计支持高低Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved设计采购组合：定制采购设计采购组合：定制采购(4/5)表表 15.4 支持在岸、近岸或离岸的因素Blan
14、k在岸在岸 近岸近岸离岸离岸创新速率/产品多样性高中到高低需求变化大中到大小劳动含量低中到高高数量或重量价值比高高低供应链中断的影响高中到高低库存成本高中到高低工程/设计支持高高低Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved设计采购组合：定制采购设计采购组合：定制采购(5/5)表表 15.5 直接材料与间接材料的区别Blank直接材料直接材料间接材料间接材料用途生产维护、维修和支持运行会计科目产品销售成本销售费用、一般性费用和管理费用(S G&A)对生产的影响任何延迟都会耽误生产直接影响较小处理成本与交易价
15、值的比值低高交易次数少多Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved产品分类产品分类图图 15-1 基于价值和重要程度的产品分类Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved学习目标学习目标3小结小结企业必须考虑定制采购战略,组合使用响应性在岸、近岸供应源和低成本的离岸供应源。响应性的在岸供应源主要负责需求波动大的高价值产品的生产,而低成本离岸供应源应专注于劳动含量高的低价值、高需求产品的生产。还可以根据直接材料和间接材料
16、以及所购买物资的重要性和成本来选择不同的采购策略。Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved激励激励对对第三方行第三方行为为的影响的影响激励不当通常会损害供应链绩效以下情况下，有效的激励非常重要当无法完全观察到第三方的行为时当第三方拥有企业无法获知的信息时精心设计的激励措施能顺利达成期望的绩效“阈值”激励会扭曲信息Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved学习目标学习目标4小结小结当第三方的信息和行为难以观察时，供应链激励可能会带来意想不到的后果。要确保第三方采取增加供应链盈余的行为，理解和应对这些激励措施的负面后果非常重要。Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved供供应链应链中的中的风险风险分担和收益共享分担和收益共享双方独自采取行动所实现的利润,往往低于各方在供应链整体利润最大化这一共同目标下协调彼此的行为所能实现
