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1、12012年年11月月集团公司全面预算管理集团公司全面预算管理*集团公司集团公司1集团公司全面预算管理集团公司全面预算管理 全面预算管理概述全面预算管理概述 全面预算编制全面预算编制 全面预算管理全面预算管理 全面预算评价全面预算评价目目 录录11 1、全面预算管理的定义、全面预算管理的定义全面预算管理概述全面预算管理概述 全面预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，全面预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字的形式反映企业未来它以数字的形式反映企业未来1年内的所有行动计划及其目年内的所有行动计划及其目标值。标值。全面预算管理是以战略目标为出发点，围绕全面预算的全面预算管理是以
2、战略目标为出发点，围绕全面预算的执行，采用分析、检查、控制、调整和评价等手段促使全面执行，采用分析、检查、控制、调整和评价等手段促使全面预算目标达成的过程。预算目标达成的过程。全面预算是企业资源分配和绩效计量的重要依据，是全面预算是企业资源分配和绩效计量的重要依据，是企业化战略为行动的重要工具。企业化战略为行动的重要工具。12、全面预算管理的内容构成、全面预算管理的内容构成全面预算管理概述全面预算管理概述 1)1)经营预算经营预算 年度经营计划，对企业采购、生产、销售等具体运营活年度经营计划，对企业采购、生产、销售等具体运营活动的成本费用进行预算。动的成本费用进行预算。2)2)资本预算资本预算
3、 完成经营预算目标所需资源配置的主要依据（包括长期完成经营预算目标所需资源配置的主要依据（包括长期投资和固定资产投资）投资和固定资产投资）3)3)资金预算资金预算 现金流预算，主要是防止财务风险，提高资金利有效现金流预算，主要是防止财务风险，提高资金利有效率。率。4)4)财务预算财务预算 预算数据的综合体现，结果为预算的资产负债表、损益预算数据的综合体现，结果为预算的资产负债表、损益表和现金流量表。表和现金流量表。13 3、功能与意义、功能与意义全面预算管理概述全面预算管理概述1 1）功能）功能A、明确目标明确目标B、配置资源配置资源C、考核标准考核标准D、控制依据、控制依据2 2）意义）意义
4、A、统一思想行动、统一思想行动B、提高资金使用效率、提高资金使用效率C、降低成本费用、降低成本费用D、较好地应对变化较好地应对变化14 4、全面预算管理的原则、全面预算管理的原则全面预算管理概述全面预算管理概述1)1)反映经营计划的原则反映经营计划的原则2)2)先进性原则先进性原则3)3)全局性原则全局性原则4)4)严肃性原则严肃性原则15 5、全面预算管理的组织机构、全面预算管理的组织机构全面预算管理概述全面预算管理概述1)1)决策机构决策机构 预算决策委员会预算决策委员会2)2)管理机构管理机构 集团预算管理部集团预算管理部3)3)编制机构编制机构 子公司财务部和相关部门子公司财务部和相关
5、部门4)4)执行机构执行机构 各子公司各子公司11、预算编制决策流程、预算编制决策流程全面预算的编制全面预算的编制机构机构流程流程时间时间预算决策预算决策委员会委员会子公司子公司预算管理预算管理部部编制上报编制上报12月上旬月上旬12月中旬月中旬预算决策预算决策委员会委员会审议批准审议批准子公司子公司下达执行下达执行12月末月末10月中旬月中旬11月下旬月下旬NONO下达目标下达目标审查平衡审查平衡1销销售售预预算算采采购购预预算算销销售售费费用用预预算算管管理理费费用用预预算算工工序序加加工工费费预预算算直直接接材材料料预预算算生生产产预预算算制制造造费费用用预预算算预预计计损损益益表表预预
6、计计现现金金流流量量表表预预计计资资产产负负债债表表财财务务费费用用预预算算税税金金预预算算独独立立核核算算销销售售收收入入独独立立核核算算利利润润营营业业活活动动净净现现金金流流总总资资产产报报酬酬率率不不良良资资产产率率公公司司级级KPI预预算算固固定定资资产产投投资资预预算算经营预算经营预算财务预算财务预算资本预算资本预算2、全面预算编制流程、全面预算编制流程人人工工预预算算期期间间费费用用预预算算资金预算资金预算技技改改项项目目投投资资预预算算新新项项目目投投资资预预算算资资金金预预算算生生产产成成本本预预算算全面预算的编制全面预算的编制13、预算编制方法和依据、预算编制方法和依据全面
7、预算的编制全面预算的编制13、预算编制方法和依据、预算编制方法和依据全面预算的编制全面预算的编制14、预算编制的时间要求、预算编制的时间要求全面预算的编制全面预算的编制 集集团团及及各各子子公公司司年年度度经经营营计计划划的的编编制制时时间间为为每每年年度度的的11月份，必须在月份，必须在11月月31日前报集团总裁批准完毕。日前报集团总裁批准完毕。各各子子公公司司年年度度预预算算根根据据其其年年度度经经营营计计划划编编制制，编编制制时时间间为为每每年年度度的的12月月，原原则则上上必必须须在在当当年年度度12月月31日日前前报报集集团团总总裁批准完毕。裁批准完毕。11、全面预算管理循环、全面预
8、算管理循环全面预算的管理全面预算的管理编制编制检查检查追加、转追加、转移、减少移、减少执行执行分析分析控制控制评价评价12 2、企业发展不同阶段的预算管理重点、企业发展不同阶段的预算管理重点全面预算的管理全面预算的管理强调强调提高市提高市场占有场占有率率强调强调成本控成本控制过制过程程强调强调控制现控制现金金强调强调有效利有效利用资用资本本投入期投入期发展期发展期成熟期成熟期衰退期衰退期资本预算资本预算销售预算销售预算成本预算成本预算现金预算现金预算战略导向战略导向收入导向收入导向成本导向成本导向利润导向利润导向预算管理导向预算管理导向预算起点预算起点期间期间预算管理重点预算管理重点13、预算
9、分析、预算分析全面预算的管理全面预算的管理 月月度度分分析析主主要要收收集集市市场场与与营营销销、生生产产与与质质量量、设设备备与与技技术术等等信信息息，根根据据不不同同情情况况分分别别采采用用比比率率分分析析、比比较较分分析析、因因素素分分析析、平衡分析等方法进行分析。平衡分析等方法进行分析。季季度度分分析析的的内内容容与与月月份份分分析析内内容容基基本本一一致致，但但要要求求重重点点评评价价各各子子公公司司预预算算执执行行的的现现状状、发发展展趋趋势势及及其其存存在在的的重重要要问问题题。还还要要求各子公司从人员流程的角度进行分析与评价。求各子公司从人员流程的角度进行分析与评价。季季度度分
10、分析析时时，对对于于各各子子公公司司经经营营管管理理过过程程中中存存在在的的重重大大问问题题，采用集团总裁质询各子公司总经理制度。采用集团总裁质询各子公司总经理制度。14、预算检查、预算检查全面预算的管理全面预算的管理 预算管理部于每季度组织各子公司财务部门对本单位上预算管理部于每季度组织各子公司财务部门对本单位上季度预算执行情况和运营情况进行检查。季度预算执行情况和运营情况进行检查。检查重点为：检查重点为：1)预算的完成情况预算的完成情况 2)统计口径是否与文件规定相符统计口径是否与文件规定相符 3)是否存在作弊行为是否存在作弊行为 4)实际执行是否与预算存在重大差异实际执行是否与预算存在重
11、大差异15、预算控制、预算控制全面预算的管理全面预算的管理 1)各子公司固定费用控制均采用预算控制制度。各子公司固定费用控制均采用预算控制制度。2)固固定定费费用用开开支支严严格格按按照照费费用用预预算算分分部部门门、分分月月开开支支，对对超超出出预预算算的的费费用用，会会计计核核算算系系统统自自动动锁锁死死，必必须须经经集集团团财财务务总总监监审审核核、集集团团总总裁裁批批准准后后才才能能开开支支，未未经经批批准准，一一律律不不准支付。准支付。3)与与收收入入进进度度有有联联系系的的费费用用项项目目，各各子子公公司司财财务务部部门门应应当当按按照照收收入入的的进进度度和和规规定定的的开开支支
12、比比例例严严格格控控制制，严严禁禁出出现现收收入未达标，而费用超标的情况。入未达标，而费用超标的情况。16、预算费用的追加、转移和减少、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理全面预算的管理 预预算算追追加加，指指实实际际费费用用超超预预算算费费用用额额度度，需需要要调调增增费费用用预预算，下列情况可申请预算追加算，下列情况可申请预算追加:1)子子公公司司外外部部市市场场发发生生特特别别不不利利的的变变化化，导导致致实实际际费费用用发生超出年度预算或需增加费用来维护市场。发生超出年度预算或需增加费用来维护市场。2)实际情况表明，预算目标确实不合理。实际情况表明，预算目标确实不合理。3)受不可抗
13、力的影响。受不可抗力的影响。16、预算费用的追加、转移和减少、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理全面预算的管理 预预算算转转移移，指指实实际际费费用用开开支支在在预预算算费费用用总总额额不不变变前前提提下下进进行转移。下列情况可申请转移：行转移。下列情况可申请转移：1)1)同同一一部部门门实实际际费费用用总总额额未未超超预预算算，某某些些费费用用明明细细项项目目超预算，可在不同费用明细项目之间转移。超预算，可在不同费用明细项目之间转移。2)2)公公司司实实际际费费用用总总额额未未超超预预算算，某某些些部部门门费费用用超超预预算算，可在可在不同部门之间转移。不同部门之间转移。3)3)跨跨月
14、月度度转转移移，即即当当月月预预算算使使用用完完后后，需需要要占占用用下下个个月月度预算度预算。4)4)广广告告费费、技技术术开开发发费费、大大修修理理费费、培培训训费费、业业务务招招待待费等项目以及公司费等项目以及公司OTBOTB文件规定的专款专用项目不得转移。文件规定的专款专用项目不得转移。16、预算费用的追加、转移和减少、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理全面预算的管理 预预算算减减少少，指指费费用用预预算算的的假假设设条条件件不不成成立立或或发发生生重重大大变变化化,导导致致预预算算费费用用项项目目未未发发生生或或大大大大低低于于实实际际开开支支,需需要要调调减减预预算算，下列情
15、况需要预算减少：下列情况需要预算减少：1)子公司发生特别有利的外部市场变化。子公司发生特别有利的外部市场变化。2)实实际际费费用用开开支支情情况况发发生生重重大大变变化化，导导致致预预算算费费用用确确实实不合理。不合理。3)收入预算已减少。收入预算已减少。17、预算余宽的管理、预算余宽的管理全面预算的管理全面预算的管理 预预算算余余宽宽是是指指预预算算单单位位在在预预算算中中留留有有余余地地的的现现象象。集集团团预预算部门对判定为预算余宽的事项进行调整。算部门对判定为预算余宽的事项进行调整。1)预预算算单单位位将将明明知知属属偶偶然然发发生生或或以以后后将将不不重重复复发发生生的的费费用列入预
16、算。用列入预算。2)预算算单位位故故意意使使用用抽抽象象的的数数据据，混混淆淆数数据据，使使数数据据反反映失真映失真。3)预算单位进行信息操纵隐藏实际业务能力。预算单位进行信息操纵隐藏实际业务能力。18、不可预计项目的管理、不可预计项目的管理全面预算的管理全面预算的管理 因因预预算算当当期期掌掌握握的的信信息息不不充充分分或或是是信信息息不不稳稳定定，如如盲盲目目确确定数据将会导致预算与实际形成较大的偏差：定数据将会导致预算与实际形成较大的偏差：1)原材料价格当期的上涨幅度或下跌幅度超过原材料价格当期的上涨幅度或下跌幅度超过3%3%。2)政府收政府收费项目（如社保、堤目（如社保、堤围费等）等）。3)垄断性行业产品的价格调整（如水、电等）垄断性行业产品的价格调整（如水、电等）。对不可预计项目，预算采用据实调整予以处理。对不可预计项目，预算采用据实调整予以处理。原原材材料料价价格格如如需需据据实实调调整整则则需需要要子子公公司司将将原原材材料料变变动动信信息息按月反馈给集团供应商管理部门和总裁采购秘书。按月反馈给集团供应商管理部门和总裁采购秘书。1全面预算的评价全面预算的评价 1)各各子子
